Entrevista com Sérgio Dal Sasso concedida à revista Dirigente Lojista da Confederação Nacional do CDL (CNDL)

Aprenda como elaborar o documento que pode mudar para melhor os resultados da sua loja com as dicas de consultores

Um cliente entrou na loja, mas saiu logo em seguida porque todos os vendedores estavam ocupados e ele não tinha tempo nem disposição de esperar para ser atendido. Outro cliente seguiu o mesmo caminho porque entrou na loja disposto a comprar o produto "modelo A", mas a loja só tinha o "modelo B" para oferecer. Enquanto isso, numa rede social não muito distante dali, um cliente soltava os cachorros na loja porque cansou de esperar a entrega da mercadoria prometida para duas semanas atrás. Como se não bastasse, a loja concorrente, que fica na mesma rua, passou por uma grande reforma e reinaugurou em grande estilo com uma promoção de parar o trânsito.

Sabe qual a melhor maneira - e talvez a única - de não passar por nenhuma das situações acima? Planejamento! É por meio do planejamento que o lojista visualiza suas necessidades (mais funcionários, incremento no mix de produtos, presença digital, inovação no ambiente de loja, promoções especiais, entre outras) e estabelece as ações que deverá colocar em prática para supri-las. Mesmo que o ano já tenha começado, nunca é tarde para planejar. Para ajudar nesta tarefa, confira as dicas dos consultores Sérgio Dal Sasso e Cláudia Montezuma.

Por onde começar

O lojista sabe que precisa planejar, mas também precisa saber como dar início a essa tarefa de forma eficiente e organizada. "Todo planejamento começa com as definições das estratégias a serem desenvolvidas", diz Sérgio Dal Sasso, consultor, escritor e palestrante especializado em gestão de negócios e empreendedorismo. Já para Cláudia Montezuma, consultora especializada em varejo da Ponto de Referência, o primeiro passo para o planejamento deve ser avaliar muito bem a equipe da loja, seus potenciais, competências e habilidades. "É importante ver em quais setores os funcionários precisam ser treinados, quem está com problemas, quem precisa ser mais incentivado e até quem não tem que ficar", diz Cláudia. "Nenhum planejamento anual se mostrará eficaz se as pessoas certas não estiverem nos lugares certos."

Sobre os primeiros passos do planejamento, Sérgio Dal Sasso destaca que o lojista precisa antes de tudo conhecer a fundo seu negócio. "Isso depende da visão, da capacidade e do nível de conhecimento da equipe para formar um ‘pensar, desenvolver e planificar' que retrate as reais possibilidades e caminhos para o desenvolvimento futuro das atividades", diz. Na opinião do consultor, o primeiro passo para um planejamento reúne o que ele chama de "pleno conhecimento" do que está sendo feito do negócio, com a inclusão de novos planos e investimentos que devem ser retratados de forma lógica em números.

"A ampliação da loja ou a inclusão de novos fornecedores impacta em perspectivas de crescimento em vendas, novos funcionários, novos treinamentos, mudanças do quadro funcional, etc. Todos estes detalhes devem ser considerados para que as projeções retratem e espelhem da melhor forma o que pode acontecer em relação às evoluções das atividades", aponta.

Ingredientes indispensáveis

Como em qualquer atividade empresarial, o varejista precisa reunir alguns pré-requisitos para dar conta de uma tarefa essencial para o crescimento do negócio. E com o planejamento não é diferente. Disposição é apenas um dos muitos ingredientes que um lojista precisa ter para fazer do planejamento um sucesso. Cláudia Montezuma cita equipe motivada, vontade e determinação de atender muito bem, histórico dos números e análise das ações. Se o planejamento for para uma loja nova, a consultora sugere que o empreendedor busque informações em entidades representativas e também com outras empresas (concorrentes e fornecedores) do mesmo ramo de atuação.

Já Sérgio Dal Sasso, criatividade e inovação são dois ingredientes que não podem faltar. "É algo a ser sempre estimulado, proposto e testado em cada etapa a ser desenvolvida e enriquecida pela participação do grupo", explica o consultor. "A missão de uma empresa depende da forma como conseguimos criar diferenciações das mínimas coisas e sempre pensando em poder desenvolver fórmulas que conquistem novos clientes e consigam criar fidelidade aos já conquistados."

Cláudia Montezuma afirma que o importante no final de tudo é ter muito G.A.S., ou Gestão de Atendimento e Serviços. "Se alguma coisa está dando muito certo, copie", afirma. "Não há nada de errado nisso e o segredo é copiar fazendo ainda melhor". Ela diz que o lojista com verdadeira vocação e capacidade de implementação de idéias e ações saberá fazer isso. Mas adverte: por mais capacitado que seja, o lojista nunca vai conseguir fazer isso sozinho. "Portanto, atenção ao pessoal é um ingrediente que não pode faltar".

Seguindo a mesma linha, Sérgio Dal Sasso lembra que auto-avaliação é outro ingrediente que deve ser adicionado à receita de sucesso de um planejamento. "Caso um lojista sinta que todo seu esforço não vem atingindo os objetivos, o mesmo deve reavaliar seu modelo, seus colaboradores e tudo o que movimenta seu negócio", sugere. Dessa forma, na avaliação de Dal Sasso, o lojista troca o "eu consigo" por uma visão do conjunto para desenvolver novas idéias. "Normalmente nos limitamos quando achamos que podemos fazer tudo sozinhos, sem dividir responsabilidades, sem reconhecer as próprias imperfeições", alerta Dal Sasso.

Planejamento realista

Quando decide colocar no papel o que deseja para seu estabelecimento é até compreensível que o lojista fuja um pouquinho da realidade e coloque metas e objetivos distantes de serem alcançados. O desafio é fazer um planejamento adequado à realidade da empresa e do mercado para que o que for planejado possa ser mesmo colocado em prática. "Um sistema de planejamento sobrevive como objeto de gerenciamento de uma atividade lojista, quando conseguimos trabalhar de forma hábil, competente e periódica com o modelo de gestão", ensina Dal Sasso. "Assim, sua qualidade depende da velocidade e poder analítico do grupo para que se possa projetar, revisar e redirecionar caminhos quando isso se fizer necessário", aponta.

Cláudia Montezuma diz que para que o planejamento esteja em sintonia com a realidade do negócio e do mercado, a primeira providência é estabelecer uma meta junto com todos. Para ela, nenhum resultado é bom o suficiente se não houver meta a atingir. "A meta deve ser desafiadora, mas atingível para haver motivação", lembra a consultora. O planejamento, ensina Cláudia Montezuma, deve ser mensurável e "acompanhável", o que não significa dizer que as metas devam ser apenas quantitativas. "O lojista pode querer vender X, mas o cliente tem que querer comprar", diz. "Para que isso aconteça, é preciso pensar na qualidade da venda, estimular a atitude de servir da equipe e só então pensar nos números e no mercado."

"Os mercados estão em permanente mudança, e todos que ficarem perdidos na multidão de lojas que fazem a mesma coisa estarão fadados ao fracasso", diz Cláudia. "Por isso, é importante analisar o mercado e planejar como sair da mesmice." Neste contexto, Sérgio Dal Sasso resume dizendo que o lojista deve elaborar um planejamento que possa ser revisado com praticidade para permitir mudanças e tomadas de decisão com grande agilidade. "Com isso, o lojista evita desperdícios e cria antecipadamente condições para uma movimentação rica em alternativas pela rentabilidade do negócio", explica.

Participação da equipe

Não ouvir os funcionários da loja é abrir mão de uma vantagem competitiva que faz toda diferença. Um planejamento feito sem a participação deles corre sério risco de ficar no papel. "Só quem participa se sente comprometido", lembra Cláudia Montezuma. Além disso, na opinião da consultora, as empresas - inclusive no varejo - gastam muito dinheiro com pesquisas quando deveriam se lembrar que seus funcionários, especialmente aqueles que estão na ponta do negócio, como os vendedores, sabem muito.

O consultor Sérgio Dal Sasso vai além. Para ele, seja qual for o modelo de gestão da empresa, para o desenvolvimento do negócio é preciso trabalhar pelo crescimento da utilidade das funções. Ou seja, formar especialistas em cada área da empresa, o que favorecerá certamente a elaboração do planejamento. "A grande vantagem dessa política é garantir mais velocidade e qualidade nas tomadas de decisões."

Tire o plano da gaveta

Para quem já tem o hábito de fazer seu planejamento anual, o cuidado é com aquelas idéias e ações que por alguma circunstância não foram colocadas em prática. A consultora Cláudia Montezuma diz que não é recomendável simplesmente "reaproveitar" ações de um planejamento para outro. "Tudo muda de um ano para o outro", observa. A cada novo planejamento é preciso fazer uma avaliação profunda para ter certeza de que não houve mudança de prioridades. "Se estava previsto para o ano anterior e não foi executado, provavelmente não era prioridade", avalia.

Para Dal Sasso, ações que não deram certo são passíveis de ajustes para que alcancem os resultados desejados. "O planejamento é um sistema gerencial diário que reúne e integra as pessoas através de um modelo que estabeleça a qualidade dos caminhos que o negócio vai seguir", explica. "O grande diferencial de um bom planejamento está justamente neste exercício obrigatório e constante entre o prever, o planificar e o agir em conjunto pela espera dos avanços, resultados e mudanças", diz. Encarando o planejamento desta forma, é possível resgatar uma idéia da gaveta com grandes chances de sucesso ao colocá-la em prática.

Você sabia que inúmeras invenções se devem aos equívocos?

Perkins, um químico britânico, descobriu a fórmula dos corantes artificiais quando tentava criar um quinino sintético, o que não conseguiu. Entretanto, notou que o composto utilizado na experiência deixava uma mancha púrpura. Mais pesquisas com essa mancha deu início a indústria de corantes.

Muitas vezes as pessoas desistem porque têm medo de errar. Esses erros podem ser embaraçosos, até mesmo humilhantes. Mas, se você não se arriscar e não errar, deixará de aprender ou de criar alguma coisa nova.

A história mostra que as pessoas mais criativas cometem mais erros. O motivo não é porque sejam menos eficientes, elas simplesmente fazem maior número de tentativas que as outras, têm mais idéias, analisam mais possibilidades, mas em contrapartida se alegram com suas descobertas que impactaram a vida de muitas gerações.

*Por Floriano Serra

Alguns leitores já devem ter percebido que, quando por alguma razão
certos clientes de prestadores de serviços se sentem contrariados, não hesitam
em dar mostras públicas do seu poder e soltam pérolas como:
- Eu estou pagando! Então exijo que seja feito assim!
Nestes casos, é de se acreditar que a posse de dinheiro não seja
proporcional à posse da boa educação.
Infelizmente, em algumas famílias, também existe a presença de frases
que pretendem deixar claro quem é que manda no pedaço:
- Enquanto você viver às minhas custas, as coisas aqui vão ser do jeito
que eu quero!
Em um grande número de empresas, guardadas as devidas proporções
e contextos, ocorrem situações análogas àquelas: como elas pagam os
salários e concedem os benefícios, o empregado tem que se submeter a
condições e práticas nem sempre profissionais e saudáveis, como atestam
os recentes e inúmeros casos de assédios, "burnouts" e "bullyings" que a
imprensa vem divulgando.
Nesses exemplos, há um lamentável e elementar erro de interpretação
do significado e do objetivo do chamado poder econômico.
Não custa lembrar que a finalidade desse poder não é impor nem obrigar
pessoas a fazerem o que não querem ou algo que contrarie suas condições,
seus valores e seus direitos. Aliás, para conseguir isso ninguém precisa de
poder econômico: basta um ultrapassado chicote - ou chibata - usado farta e
desumanamente no tempo da escravidão.
O poder econômico também não existe para comprar corpos,
consciências, corações e mentes - numa organização, essas coisas não estão
à venda, mas estão à inteira disposição de quem as convide para trilhar o
caminho da ética, da justiça, da legalidade, do Bem.
Estes comentários pretendem convidar determinados profissionais
para uma reflexão sobre uma premissa óbvia, mas nem sempre observada:
o poder que emana do dinheiro - seja na forma de pagamento, mesada ou
salário - não dá a nenhum tipo de liderança o direito de, sob qualquer pretexto,
comprometer a qualidade de vida e a auto-estima dos liderados.
A propósito deste assunto, permitam-se transcrever uma frase
admirável, atribuída a certo Ed Liden, sobre o qual não tenho maiores
informações, mas que certamente sabia o que dizia em matéria de gestão
de pessoas: "Pode-se comprar o tempo de um Homem. Pode-se comprar a
presença física de um Homem em determinado lugar. Pode-se até mesmo
comprar um número exato de habilidosas ações musculares por hora e por
dia. Mas não se pode comprar entusiasmo. Não se pode comprar espírito de
iniciativa. Não se pode comprar lealdade. Não se pode comprar a dedicação do
coração, da mente e da alma. Essas coisas você tem que merecer."
Em resumo: o poder econômico que não conduz as pessoas à
felicidade, não merece o nome de poder.
Talvez chicote - ou chibata.

Floriano Serra é psicólogo, palestrante e docente de seminários
comportamentais. É diretor-executivo da SOMMA4 Gestão de Pessoas,
autor de vários livros e inúmeros artigos sobre o comportamento humano no
trabalho. Ex-diretor de RH de empresas nacionais e multinacionais.

*Por Tom Coelho

"Quando todos pensam igual é porque ninguém está pensando."

(Walter Lippman)

Dia destes entrei em uma loja Fran's Café para um espresso com pão de queijo. Fiquei surpreso ao receber o café cuidadosamente apoiado sobre uma pequena bandeja, acompanhado de um elegante copo contendo água mineral gasosa e um folheto explicando tratar-se de uma tradição italiana: a água com gás aguça as papilas, enaltecendo o sabor do café que será sorvido. E toda esta atenção sem custo adicional.

Num destes finais de semana, dirigi-me a um cinema da rede Cinemark acreditando que, em virtude do grande número de salas, as filas seriam pouco significativas. Ledo engano. Apreciei fila para adquirir o ingresso, fila para acessar a sala e fila para comprar pipoca e refrigerante a preços aviltantes.

Meses atrás, resolvi retomar a prática da natação e fui ter um diálogo com minha antiga academia, a Runner. Solicitei-lhes uma condição diferenciada para regressar, mas responderam que eu deveria me adequar às normas vigentes para novos alunos. Seria uma assertiva aceitável, se não tivesse partido do departamento de fidelização da empresa que, teoricamente, deveria zelar pela manutenção de seus associados.

Três situações distintas, envolvendo empresas de renome, que nos fazem refletir sobre a questão dos preços relativos e, acima disto, sobre o que vem a ser diferenciação.


Concorrência monopolística

Lembro-me das aulas de microeconomia e da dificuldade em aceitar certos conceitos que entravam em rota de colisão com minha lógica. Uma exceção foi-me apresentada quando estudava a organização dos mercados e a formação de preços.

Segundo a teoria em que os mercados operam em concorrência perfeita ou imperfeita, o primeiro tipo caracteriza o modelo ideal: muitas empresas participantes, ausência de barreiras à entrada e saída do mercado, políticas de preços não regulamentadas.

O segundo tipo é formado pelo monopólio, quando uma única empresa atua isoladamente no mercado, normalmente impondo barreiras técnicas, econômicas ou burocráticas à entrada de novos players, praticando uma política de preços própria que precisa ser regulada por um órgão neutro; pelo oligopólio, que se diferencia do monopólio apenas pelo fato de haver mais de uma companhia atuando no mercado, porém não muitas; e pela concorrência monopolística.

Esta última modalidade guarda consigo um conceito interessante. Aborda uma situação em que as empresas atuam dentro de um mercado altamente concorrencial, onde não há entraves de qualquer ordem e todos enfrentam as mesmas oportunidades e dificuldades. Todavia, dentro deste contexto, uma empresa pode se destacar mediante a diferenciação de seu produto ou serviço. Fazer algo diferente, tornando-se única, exclusiva e desejada no coração e na mente do consumidor. Tecnicamente, criar um nicho tão bem delimitado que a capacita para exercer um autêntico monopólio. Por isso, concorrência monopolística.

À luz deste conceito, passei a observar como estamos o tempo todo exercendo a concorrência monopolística em nossas vidas. A começar pela vitória do espermatozoide tenaz que, dotado de agilidade, velocidade e preparo, supera todos os demais concorrentes no ato da fecundação. Ao conquistar o par romântico, também nos fizemos notar em meio aos demais pretendentes. A oportunidade de emprego também foi sancionada com êxito dentre outros postulantes ao cargo.


Responsável por quem cativas

Assim, comecei a nutrir verdadeira paixão pelo conceito de diferenciação. Passei a compreender o porquê de deixar mais reais por um pão de queijo no Fran's Café, quase sem perceber - é porque quero o mimo. Passei a compreender o porquê de aceitar ser expropriado por uma pipoca e um refrigerante num Cinemark - é porque quero a comodidade. Passei a compreender o porquê de ter perdido o encanto pela Runner - é porque quero coerência no discurso que me vendem.

"Tu não és ainda para mim senão um garoto inteiramente igual a cem mil outros garotos. E eu não tenho necessidade de ti. E tu não tens necessidade de mim. Não passo a teus olhos de uma raposa igual a cem mil outras raposas. Mas se tu me cativas, nós teremos necessidade um do outro. Serás para mim único no mundo. E eu serei para ti única no mundo..."

O Pequeno Príncipe, de Exupéry, conhecia muito de concorrência monopolística quando cunhou a famosa expressão "tu te tornas eternamente responsável por aquilo que cativas". Por isso, abrir a porta do carro para a garota adentrá-lo torna o cavalheiro admirado. Por isso, o vendedor que procura descobrir a necessidade de seu cliente para depois lhe apresentar uma solução é preferível ao mero tirador de pedidos. Por isso, a empresa que identifica o desejo mais subliminar de seus consumidores pode dar-se ao luxo de vender o que produz ao invés de produzir o que se vende.

Mas, no jogo da diferenciação, que fique clara uma coisa. Não é a diferenciação tecnológica (baseada nas inovações), a qualitativa (sediada na adequação) ou a mercadológica (ancorada na força e glamour das marcas) que conferem perenidade às relações. O mundo está comoditizado. Os produtos apresentam as mesmas características, os profissionais detêm os mesmos MBAs, a comunicação está massificada. A única diferenciação efetivamente sustentável ao longo do tempo é aquela baseada em pessoas. No brilho do olhar, na maciez da voz e no calor do toque, aspectos que máquina ou virtualidade alguma será capaz de reproduzir ou substituir.

* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de "Sete Vidas - Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional", pela editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br e www.setevidas.com.br.

Em minhas palestras, constantemente, sou questionado com perguntas do tipo:
-Como manter a motivação dos colaboradores?
-O que podemos fazer para que as pessoas não sejam influenciadas negativamente e percam a motivação?
-Quanto tempo realmente as pessoas se mantêm motivadas no dia a dia?
-Até que ponto a motivação é importante?
-O que, especificamente, motiva o ser humano?
Eu, particularmente, gosto muito desse tipo de pergunta, pois elas me dão a oportunidade de esclarecer uma série de fatores que são percebidos de forma incorreta. Explico:
É necessário partir do principio básico que, para você motivar as pessoas, ou melhor, ajudá-las na motivação diária, não precisa ser um expert nas técnicas existentes, nem mesmo um estudioso da área. O que precisa é, em primeiro lugar, aprender a olhar aqueles que estão a sua volta como seres humanos, dotados de necessidades e desejos individuais e também com caracterís ticas próprias, com DNA único, com sentimentos e emoções particulares e que, portanto, jamais se poderá motivar um indivíduo, tratando-o como se fosse parte de uma estatística ou parte de um conjunto.
Para cada situação, há uma abordagem diferente, ou seja, o que motiva você, provavelmente, não motiva a mim e assim sucessivamente. O maior erro dos gestores é acreditar que podemos motivar as pessoas a partir de uma única estratégia e que ela poderá atingir a todos.
Portanto, não precisamos entender de motivação, mas de pessoas. Para isso, basta que olhemos para nós mesmos. Às vezes, erramos justamente porque pensamos em fazer com os outros exatamente aquilo que não sentimos ser verdadeiro. Propomos verdades absolutas como se elas pudessem suprir as demandas individuais de cada um. Então, erramos no remédio.
Motivar é respeitar a individualidade das pessoas, é entender o que realmente é importante para ela e, a partir dessa identificação, proporciona r os mecanismos para atingi-la.
Somos seres capazes de nos automotivarmos, mas precisamos, muitas vezes, de estímulos externos que façam acordar nossos sentimentos internos, aliás, essa é outra situação que, constantemente, me questionam. Se os motivadores somos nós ou necessitamos de outros para isso?
Gosto de responder a esse questionamento com perguntas:
Suponhamos que você convive diariamente com um gestor que está todos os dias de mau humor, de mal com a vida, nunca cumprimenta as pessoas, está sempre apontando o lado negativo das coisas que acontecem na empresa e nunca elogia nada. Você acredita que essa pessoa motiva ou desmotiva os colaboradores?
É lógico que desmotiva. São os estímulos externos afrontando os nossos sentimentos. Acho muito cômodo para os líderes colocarem a culpa pela falta de motivação da equipe, nas próprias pessoas, alegando que ninguém motiva ninguém, cabendo a cada um a responsabilidade para isso. Estão manif estando com essa atitude incompetência para lidarem com essas situações.
Temos que perceber e entender que cada um reage de forma diferente àquilo que percebe e, assim, tem atitudes de acordo com suas interpretações. Portanto, vai depender muito do que acreditamos e sentimos para esboçarmos uma reação. Algumas pessoas se motivam por desafios ou ameaças, outras têm exatamente comportamento inverso.
Lembro de um professor que tive na infância que usava a ameaça como forma de motivação. Dizia que não seríamos nada, que não chegaríamos a lugar algum se não estudássemos mais e duvidava que conseguiríamos. Ele, o professor, acreditava que dessa forma poderia estar provocando uma reação positiva nos alunos, pois ele era assim, precisava ser ameaçado para ir em frente. Esqueceu que talvez os alunos não se estimulassem da mesma forma. Lembro que muitos colegas ficavam chorando e não conseguiam se levantar. Outros, ao contrário, estudavam ainda mais para mostrar ao profes sor que conseguiriam. Realmente, muitos ficavam pelo caminho. Não eram bons? Não eram inteligentes? Não tinham capacidade como os demais? Ou eram motivados de forma errada? Quantas empresas e gestores conheço que usam a mesma estratégia.
Encontrei, após alguns anos, aqueles mesmos colegas que choraram na época com a abordagem daquele professor. Por sorte, no decorrer de sua vida, encontraram verdadeiros motivadores e puderam manifestar toda sua essência e, hoje, são vencedores.
Motivar é saber extrair de cada pessoa o que ela tem de melhor. É dar a oportunidade àqueles que ainda não conseguiram encontrar o seu eu verdadeiro, de manifestar todo o seu potencial. Cabe, no entanto, a cada um, aproveitar para fazer a maior aventura de sua vida. Viajar. Viajar, mas para dentro de nós, para descobrirmos o que temos de melhor e de que forma podemos usar todo o nosso potencial interno para nos superarmos.
Isso serve também para todas as pessoas que estão ho je em cargos de liderança, pois para saberem motivar os seus colaboradores têm que, necessariamente, empreender essa verdadeira descoberta interior.
A partir disso então, poderá ser um motivador da alma humana e obter resultados mais duradouros com todos os que o rodeiam.
Boa Sorte!

*Gilberto Wiesel é Conferencista, Consultor e Diretor do Grupo Wiesel que atua na área de Educação Corporativa com foco em liderança, empreendedorismo e desenvolvimento de competências. Administrador de empresas pós-graduado em Marketing pela FGV, Especializado em Vendas pela ESPM. É Master-Practitioner em Programação Neurolinguistica pela Sociedade Brasileira de PNL e membro da Time Line Theraphy Association, Hawai-USA. Coach com Certificação Internacional em Professional e Sealf Coaching pela ECA - European Coaching Association e GCC - Global Coaching Community. Para mais informações, acesse: www.gilbertowiesel.com.br

Rebelde: praticamente toda equipe de vendas tem um rebelde que não deixa que a monotonia se instale no ambiente. Sempre que possível, ele entra em oposição ao gerente. Os rebeldes tendem a ser pessoas fascinantes, que necessitam de muitos admiradores. Frequentemente, largam o que estão fazendo para dar as boas-vindas aos recém-chegados e lhes oferecer amizade. Se você preza sua nova posição, evite ligações muito intimas com os rebeldes, a menos que esteja despontando claramente como o vendedor de qualidade máxima. Os rebeldes não permanecem, a menos que demonstrem qualidades profissionais muito superiores à média. Seja qual for o caso, associar-se a um rebelde pode deixar uma mancha em sua reputação capaz de durar por muito tempo, mesmo depois da saída dele da empresa.

Negativo: pessoas assim não permanecem por muito tempo em nenhum local de trabalho. Elas podem ter inteligência e competência, mas simplesmente não conseguem deixar de falar mal dos colegas, do gerente, do produto, da empresa. Esse tipo vendedor é um provocador, que tenta arregimentar outros para apoiá-lo. A menos que ele tenha a proteção de algum superior na empresa, mantenha-se longe dele. Se realmente tiver alguma influência na empresa, seja suficientemente agradável com ele, mas não o transforme em amigo íntimo. Se a diretoria, de repente, decidir mandá-lo embora, alguns daqueles que lhe dão apoio podem ir para o olho da rua junto com ele.

Ansioso: é o novo integrante do time de vendas da empresa. Você é como ele, de vez em quando. Fica entusiasmado com o potencial que tem dentro da empresa. Quer ser amigo de todo mundo e, eventualmente, o melhor de todos. Elogie-o por seu entusiasmo, ofereça-lhe ajuda, sem deixar que isso interfira em seu esquema de trabalho. Uma boa dose de entusiasmo desse vendedor serve para reacender em você uma atitude produtiva a respeito de sua carreira...

Sugador: geralmente se inclui entre os cinco por cento que constituem os melhores vendedores da empresa. Ele gosta de estar onde está, acima da média. Espera tornar-se gerente algum dia, e não quer que ninguém ou nada se interponha no caminho que o levará a alcançar seus objetivos. Ele pode tentar abalar a confiança de cada um em suas capacidades. Você tem que aprender a deixar seus comentários entrarem por um ouvido e saírem pelo outro. Do contrário, começará a duvidar de sua capacidade como profissional de vendas.

Não existem negócios, empreendimentos, empresas de sucesso, existem sim PESSOAS que fazem dos seus negócios um sucesso.

Segundo Hopkins, existem alguns tipos de vendedores que impedem e outros que sempre alcançam seus objetivos. Veja esses exemplos:

Analítico: esse tipo de vendedor gosta mais de analisar e manter em dia suas estatísticas de vendas do que vender. Ele tem mapas, gráficos, objetivos a serem atingidos. Geralmente, é muito organizado e atualizado em relação aos programas de incentivo. Orgulha-se de todo seu trabalho de análise e ficará feliz de mostrá-lo a você. Tenha cuidado, entretanto, em não se deixar envolver em análises de suas vendas durante as horas em que estiver realmente vendendo. A análise profunda de nossa atividade é excelente, mas consome muito tempo. A menos que esse vendedor seja um dos vendedores de primeira linha na empresa, deixe-o saber que você aprecia suas qualidades, mas dedique suas melhores horas do dia às pessoas a quem pode realmente vender seus produtos ou serviços.

Sossegado: pode ser encontrado na maioria das empresas. É uma pessoa ótima, mas não luta para atingir níveis de excelência. Vende o suficiente para não perder o emprego. Se fizer uma grande venda este mês, pode apostar que vai vender menos no mês seguinte. Em vez de se dedicar a vender mais, passa boa parte de seu tempo em cinemas, lendo, levando seu carro para consertar ou fazendo qualquer outra coisa não produtiva. Se seu objetivo é ser um vendedor de primeiro nível dentro da empresa, não estreite sua amizade com o sossegado. A coisa que ele mais quer ter é uma companhia para passar o tempo, qualquer outra pessoa que não fosse seu cliente.

Campeão: faz parte do primeiro time da empresa. Dificilmente será encontrado no escritório. Se observar com cuidado, perceberá que ele tem menos clientes-problemas do que a maioria dos vendedores. Ele oferece o tipo de serviço que o cliente espera, sem permitir que os problemas se instalem. Ou os resolve com tanta eficácia e rapidez que eles se extinguem antes que possam virar mexericos dentro da empresa. Ele adora compartilhar não apenas suas histórias de sucesso, mas também novas técnicas e estratégias de vendas com os colegas, durante as horas que não dedica às vendas. É uma pessoa ótima para se conhecer. No entanto não espere que ele o adote. Ele será sempre solidário e positivo, mas também estará sempre ocupada, cuidando de seus clientes.

*Por Prof. Menegatti

Tentem imaginar como seriam as nossas vidas se certas perguntas surpreendentes nunca tivessem sido feitas.

Aquele tipo de pergunta ingênua que as crianças não têm medo de fazer. Veja esses exemplos:

Bill Bowerman (inventor dos calçados da NIKE): "Que acontecerá se eu despejar borracha numa forma de bolo?"

Fred Smith (fundador da Federal Express): "Por que não pode haver um serviço postal de entrega rápida confiável?"

Massaru Ibuka (presidente honorário da SONY): "Por que não removemos a função gravação e o alto-falante, colocando fones de ouvido no gravador?" (Resultado: o walkman)

Muitas dessas perguntas pareceram absurdas a principio. As outras fábricas de calçados acharam à idéia de Bowerman ridícula. Massaru agüentou comentários como: "Um gravador sem alto-falantes... Você ficou louco?"

A palavra inglesa question (pergunta) deriva do latin quaerere (procurar), sendo da mesma raiz de quest (procura). Uma vida criativa é uma procura constante, e boas perguntas são guias utilíssimos.

*Por Prof. Menegatti

Graças, principalmente, à televisão, hoje as crianças têm mais informação sobre coisas e lugares, mas menos experiência concreta. Na verdade, conhecem mais e compreendem menos. O contato direto que, no passado, a criança tinha com a agricultura, por exemplo, ensinava-lhe que a vida é um processo com começo, meio e fim. Em virtude de sua rápida sucessão de imagens, a televisão destrói esse senso de processo e dá a ilusão de que as coisas apenas acontecem.

Raramente a criança tem a oportunidade de descobrir de onde vêm as coisas que utiliza, e muito menos como são feitas. "O refrigerante vem em latas; a pipoca, em pacote que se leva ao microondas". A criança não tem como avaliar o tempo e o trabalho gastos nas lavouras e na criação das vacas que dão o leite que ela bebe.

Em minha opinião, as crianças que moram na roça são ótimas em resolver problemas, porque estão acostumadas a observar os pais improvisando quando algo dá errado. Se um boi de uma tonelada teima em não entrar no caminhão, eles não vão chamar um especialista em movimentação de bois, procuram um jeito de resolver o problema eles mesmos.

O que aprendo com isso?

Nossa experiência de criatividade na infância é responsável por muito do que fazemos na idade adulta. Então, a primeira exigência para nos tornarmos adultos criativos é enriquecermos as novas gerações de crianças de muita, muita experiência.

Para você, o que significa o termo consultor?
O termo consultor se define como alguém com potencial em determinados assuntos em nível suficiente para poder servir a outros, ou seja, resumidamente a palavra consultor pode ser até temporariamente exercida, quando de algum conhecimento que vamos adquirindo, que em conjunto com experiências, resultados e sucesso nos transformem em referências sobre determinados temas e assuntos.
Quais as principais funções do consultor?
A primeira grande função de um consultor é a de ser um orientador, do tipo que detêm conhecimento, capacidade e formas para traduzi-los diante das necessidades dos seus clientes. A segunda e talvez a mais importante, para que tenhamos sucesso na profissão, é a de ser um excelente negociador, já que idéias geniais necessitam de convencimentos, seguranças, e critérios para que sejam respeitadas, aceitas e bem vendidas.
O consultor é feito, parte pela qualidade do que conhece, parte pela habilidade e capacidade de articular e ofertar sua forma de ajudar. Suas funções de forma geral atingirão dimensão pela própria demonstração de soluções e resultados e disso certamente dependerá sua participação nos níveis estratégicos e táticos da organização.
Qual a metodologia de intervenção utilizada pela empresa?
Acredito que a principal habilidade de um profissional que atua como consultor é de poder perceber o modelo e cultura da empresa por onde pretende ofertar seus serviços. Para se ter uma boa entrada com suas atividades, a experiência mostra que não existem empresas iguais, e que resultados podem e são obtidos mesmo quando deparamos com modelos aparentemente distantes dos princípios que temos e adotamos como parâmetros de sucesso empresarial recente.
Pessoas, processos, culturas e climas organizacionais não são formados somente por soluções matemáticas, mas com a identificação das particularidades do como é, se comporta e se faz em cada casa de cliente. A metodologia apropriada para o desenvolvimento de um trabalho, sempre dependerá da percepção por parte do consultor do que é possível ser feito para que sejamos aceitos, pois um sistema empresarial bem sucedido requer integração e essa deve ser a preocupação do próprio contratado no sentido de ser recebido como algo que vem para adicionar e nisso a própria palavra intervir já seria algo a ser rejeitado internamente.
Você poderia apresentar exemplos ou "cases" de trabalhos desenvolvidos/resultados (se não puder nomear a empresa não é necessário - neste caso apresentar o ramo de atividade)?
Quando uma empresa pensa em contratar um consultor, normalmente está a procura de um especialista, que de alguma forma possa ajudar a criar e organizar com soluções que em muitas vezes, até pelo próprio ritmo operacional da organização, não se pode desviar seu próprio quadro interno para tal desenvolvimento. Na verdade todo consultor é medido por gerar ou não resultados, até porque se espera pela própria característica das suas atividades uma ampla visão externa, onde sua a experiência possa contribuir com novas visões e soluções.
Tenho um caso, de reorganização da estrutura comercial de uma grande empresa do setor farmacêutico, onde horizontalizamos sua estrutura organizacional, reduzindo custos e atribuindo mais responsabilidades a sua equipe, que acabou gerando um crescimento real de 50% no seu faturamento em seis meses, apenas pela valorização adicional e melhoria do clima interno. Às vezes encontramos equipes apáticas, que não conseguem conquistar suas metas e nesse caso uma breve entrevista, pesquisa e avaliação das bases pode ser muito mais objetiva do que a própria conversa com a alta gestão.
Em outro "case" tinha uma empresa muito bem equacionada, do setor de distribuição, com uma estrutura impecável, porém com um endividamento herdado de gestões anteriores, que não permitiam que a rentabilidade atual fosse suficiente para uma gestão equilibrada dos negócios. Após um longo estudo de possibilidades e viabilidades, levamos um plano a indústria base dos negócios do cliente, viabilizando um financiamento direto entre as partes, que a baixos custos e incluindo a garantia do próprio imóvel, permitiu o equilíbrio das atividades e a quitação do acordo em menos de três anos.
O grande prazer de um consultor, quando se refere a cases de sucesso, está no relato de situações onde simples modificações refletiram em grandes mudanças no conjunto da organização
Quais os problemas comuns diagnosticados nas empresas?
Clima organizacional desfavorável, ausência de planos de carreiras compatíveis com os planos de crescimento, má utilização ou desconhecimento de modelos de gestão e ausência de treinamento profissional.
Como você vê o futuro do mercado para consultores?
A atividade consultiva, seja qual for o ramo de atividade a ser desenvolvida, é uma forma promissora de se desenvolver uma profissão. Os aspectos que a favorecem como alternativa e modelo de trabalho estão ligados a própria demanda do mercado pela complexidade, dificuldades, buscas de soluções e custos. O consultor é um especialista a disposição das organizações, e para tanto deve construir seus históricos com realizações e resultados. Seu conhecimento e modelo de atuação por projetos e objetivos são excelentes alternativas para empresas e empresários na solução de suas dificuldades, sem haja o desvio da operacionalidade do quadro interno de colaboradores. O futuro do consultor, como o de todas as profissões e carreiras, depende da determinação profissional, em poder continuar se mostrando como uma grande alternativa para soluções, investindo em si próprio, criando e aperfeiçoando a sua forma de ser útil, educando-se para educar.

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Preferimos a sensação de conforto proporcionada pela comparação com os piores.
A corrupção das pessoas está tão espalhada que faz parecer virtude uma obrigação que se cumpre, uma dívida que se paga, ou uma verdade que se diz. As coisas não se regulam pelo que deviam ser, mas pelo que poderiam ser; isto é, a dívida que se podia não pagar, e se pagou; a verdade que se disse, podendo-se esconder; e assim a privação do erro serve de virtude; e de alguma sorte, para ser um homem virtuoso, basta que não se faça algo errado. Daqui vem que uma ação é louvável só porque não é repreensível.
Apesar de parecer tão contemporâneo, o texto acima adaptado foi publicado originalmente em 1752, no livro Reflexões sobre a Vaidade dos Homens, de Matias Aires.

Fiquei impressionado como estas palavras aplicam-se tão bem aos dias atuais, onde basta não ser corrupto para ser um político merecedor no nosso voto, ou apenas cumprir o horário e não faltar no serviço para ser um bom funcionário, ou basta pagar os salários em dia para ser um bom patrão, ou não faltar às reuniões dominicais na igreja para ser considerado um cristão. Poderíamos usar diversos exemplos em nossa sociedade para perceber que temos mais méritos pelo que não somos do que pelo que efetivamente somos.

No meu ponto de vista, tal fato deve-se ao hábito de, muitas vezes, termos parâmetros rasos como referência. Ao invés de nos espelharmos nos melhores e buscarmos alcançá-los, preferimos a sensação de conforto proporcionada pela comparação com os piores.

Neste sentido, Nicolau Maquiavel, apesar da fama de mau, traz um conselho interessante em seu tratado político intitulado O Príncipe:

Um homem prudente deve sempre seguir os caminhos abertos pelos grandes homens e espelhar-se nos que foram excelentes. Mesmo não alcançando sua virtù, deve pelo menos mostrar algum indício dela e fazer como os arqueiros que, julgando muito distantes os alvos que pretendem alcançar e conhecendo bem o grau de exatidão de seu arco, orientam a mira para bem mais alto que o lugar destinado, não para atingir tal altura com a flecha, mas para poder, por meio de mira tão elevada, chegar ao objetivo.

E porque não dizer do padrão divino? No livro de Tiago, no capitulo 4:7, está escrito: Aquele, pois, que sabe fazer o bem e não o faz, comete pecado. Neste texto fica claro que, segundo a bíblia, apenas não fazer o mal não basta. É importante fazer o bem.

Temos que acabar com a lei do menor esforço, tão presente em nosso país. Onde, quando muito, faz-se o suficiente. Se você acha que estou exagerando, vá até uma repartição pública e veja como será atendido.

Diante do exposto, creio que cabe a nós refletir e avaliar qual referência devemos tomar, onde queremos chegar, que tipo de lar, empresa e país queremos ser. O ‘Melhor' ou o ‘Menos Pior'?

* Diretor da Aliança
Site www.apd.com.br/blog

A cada dia que passa mais citações a respeito de Coaching são encontradas nas mais
diversas publicações e na internet. Algumas apenas fazendo menção ao uso deste poderoso
instrumento de desenvolvimento individual, outras envolvendo o Coaching em uma aura de
modismo e promessas de duvidoso cumprimento. Outras, principalmente na internet, com
conteúdos realmente úteis.

Coaching não é modismo, e também não é uma novidade. É uma prática quase tão antiga
quanto a própria humanidade, e que ao longo do tempo, vem se desenvolvendo à luz
do conhecimento, da observação sistemática e pela aplicação de teorias e conceitos de
várias áreas do conhecimento. Em países mais desenvolvidos é uma prática quase que
institucionalizada, até mesmo arraigada em algumas culturas. Algo que pessoas mais
experientes e mais preparadas faziam com outras pessoas a quem esta experiência e preparo
pudesse resultar em crescimento pessoal e profissional. Uma prática acima de tudo, solidária.
Uma prática que acabava fazendo com que aqueles que viriam a ser, tivessem a oportunidade
de ser um pouco melhores do que aqueles que foram, aproveitando destes a experiência, o
conhecimento, e aquilo que mesmo empiricamente, puderam compreender a respeito da
interação com o seu próprio eu e com suas circunstâncias.

Atualmente, profissionais das mais diversas áreas dedicam-se à prática de Coaching como
atividade remunerada, que não pode ser chamada de profissão por não ser fruto de uma
formação específica, regulamentada e reconhecida, o que não elimina a nobreza de seus
propósitos. Quem sabe um dia o Coaching venha a se tornar um tipo de especialização de
várias das profissões regulamentadas. Mas ainda não o é.

E não sendo uma profissão ou mesmo uma especialização, a atividade dá margem ao
surgimento de um fenômeno conhecido como banalização, com o surgimento de cursos
de formação, franquias e entidades de certificação em sua grande maioria de qualidade e
seriedade duvidosas. Tal fenômeno, não é uma exclusividade brasileira. Ocorre também nos
Estados Unidos, onde alguns autores afirmam que a atividade banalizada de formação de
Coaches movimenta mais dinheiro do que a própria prática da atividade em si. Mesmo assim,
o Coaching é objeto de estudo e pesquisa em grandes centros do conhecimento mundial,
e apesar da banalização, cada vez mais conhecimento e literatura de boa qualidade estão
disponíveis aos interessados em desenvolver a atividade, com a necessária compreensão
dos conceitos e campos de conhecimento necessários à prática como atividade remunerada
relevante e reconhecida por profissionais e executivos em todos os níveis organizacionais.

No Brasil até o momento, uma única entidade representativa de categoria profissional, o
Conselho Regional de Administração de São Paulo, vem desenvolvendo diversas atividades
e etapas no sentido de tornar o Coaching uma atividade, que, quando exercida por
Administradores, se sujeite às orientações do Perfil do Administrador no Exercício da Atividade
de Coaching, assim como ao Código de Conduta e Melhores Práticas do Administrador no
Exercício da Atividade de Coaching, além de desenvolver conteúdos e conceitos de suporte
à atividade, seguindo uma tendência cada vez mais observada de aprofundamento, estudo e
pesquisa a respeito de Coaching em grandes centros do conhecimento mundial.

Assim podemos dizer que hoje há muita gente praticando Coaching, mas há pouca gente que
verdadeiramente é Coach. A diferença entre uns e outros é que os primeiros aplicam um
conjunto de técnicas ou métodos que aprenderam em algum curso ou em algum lugar. Os
segundos apresentam um conjunto bastante claro e evidente de atributos e habilidades, e
a despeito de dominarem ou não técnicas ou métodos descritos, conseguem efetivamente
contribuir significativamente para o desenvolvimento de seus clientes. Possuem um bem
precioso - a combinação feliz de maturidade com conteúdo.

Como identificá-los?

Em primeiro lugar, é preciso saber que a capacidade de um indivíduo ser um bom Coach é
diretamente relacionada ao grau de conhecimento e clareza a respeito de si próprio, seus
valores e suas intenções. Ninguém pode proporcionar a outros, aquilo que não possui em si
próprio.

Ao buscar um bom Coach, é preciso ter em mente que este já deverá ter vivenciado o estágio
profissional em que seu futuro cliente está, pois de outra forma dificilmente poderá ajudar
este cliente em aspectos que forem essenciais para atender as razões que o levaram a buscar
a ajuda de um Coach. Os melhores Coaches são aqueles que já percorreram uma carreira
profissional longa e bem sucedida, que tenham ocupado os mais altos postos, e que possuindo
uma visão mais ampla, podem ajudar seus clientes de modo também mais amplo. Além disso,
demonstram um interesse genuíno em ajudá-lo, pois os bons Coaches possuem um interesse
muito forte e verdadeiro, e demonstram isso, em ver seus clientes evoluir e crescer. Bons
Coaches gostam de pessoas. Eles nunca se colocarão acima do cliente, e não tentarão dirigi-
lo. Colocar-se-ão sempre a seu lado. Terão claramente as características da maturidade:
autopercepção, autocontrole, automotivação e serenidade.

Um bom Coach nunca citará espontaneamente nomes de clientes anteriores. Porém, caso o
cliente prospectivo pedir alguns nomes para colher referências, este, certamente, indicará
alguns clientes anteriores, aos quais terá solicitado autorização prévia para tanto. As pessoas
que recebem bons serviços, sempre gostam de dar informações bastante completas, e estarão
interessadas em ajudar outra pessoa a fazer uma boa escolha. E aqueles que recebem serviços
ruins, também costumam ser bastante sinceros a este respeito.

Deve-se dar grande importância à compatibilidade (ou "química") que se estabelece entre o
Coach e o prospectivo cliente desde o primeiro momento, a qual será base do relacionamento
de confiança mútua desde o início, e sem a qual o processo de Coaching não será bem
sucedido. Por outro lado é preciso estar atento à possibilidade desta compatibilidade ser
apenas uma impressão inicial, mas se for verdadeira, irá se consolidar no decorrer do
processo.

Além da compatibilidade, outro aspecto de grande importância é a credibilidade e a postura
ética que o Coach transmite. Credibilidade é algo que se transmite com naturalidade. É a
imagem externa da integridade. Se houver esforço evidente para que este processo ocorra,
esta credibilidade estará comprometida. Vale lembrar que a integridade é percebida através

da consistência entre valores, princípios, métodos, expectativas e resultados das ações de
uma determinada pessoa. A ética se manifesta pelo senso intuitivo que se cria a respeito
da honestidade, propósito e compromisso com a verdade. Em Coaching, um dos mais
fundamentais princípios éticos diz respeito à absoluta confidencialidade a respeito daquilo que
é tratado entre o Coach e seu cliente, mesmo quando o contratante dos serviços do Coach for
a entidade na qual o Cliente trabalha.

Há vários princípios éticos que decorrem naturalmente da boa prática de Coaching. Um deles
diz respeito ao porquê e para quê se contrata um Coach. O cliente percebe um desconforto
ou dificuldade comportamental em certas circunstâncias, e os relaciona com alguma limitação
que o incomoda. Em algumas ocasiões, esta percepção não existe por parte do cliente, mas
sim por parte de um superior ou de um profissional de RH que tomam a decisão de contratar
o Coach. Em outras ocasiões, o embrião desta contratação é a percepção de que há que se
buscar uma mudança, mudança esta não totalmente clara, e as formas de consegui-las, ainda
menos claras. Contrata-se um Coach para ajudar o cliente a compreender estas restrições e
para ajudá-lo a superá-las (o para quê). Havendo um porquê e um para quê, haverá também
o por quanto tempo. Um bom Coach buscará estabelecer com o cliente, objetivos a serem
alcançados, uma vez compreendidos seus motivos e circunstâncias, e um número aproximado
de encontros em que espera poder ajudá-lo a realizar a tarefa. E dará ao cliente a liberdade de
interromper o processo a qualquer tempo, caso o cliente não estiver satisfeito, sem qualquer
tipo de penalidade ou multa.

Desde o início do processo, o Coach fará muitas perguntas, mas procurará ouvir muito mais do
que fala. O Coach é um indivíduo que sabe ouvir e sabe analisar, sintetizar e contextualizar o
que ouve e percebe. E acima de tudo, sabe usar estas habilidades em benefício do seu cliente.
Buscará sempre no próprio cliente os recursos necessários para atingir os objetivos desejados.
Em certos momentos, a intervenção do processo de Coaching poderá exigir que o Coach atue
como mentor do cliente, ajudando-o a adquirir conhecimentos, ou usando seus próprios
conhecimentos para ajudar o cliente em um processo de ampliação perspectiva indispensável
ao seu desenvolvimento pessoal, e como profissional, para enfrentar as inevitáveis mudanças,
necessidades de adaptação a uma nova posição ou a novas exigências. Em outros, atuará
como conselheiro, ajudando o cliente na solução de situações específicas e pontuais para as
quais o conhecimento do Coach possa ser instrumental. Mas deve-se lembrar sempre que o
processo de Coaching é voltado para o desenvolvimento de habilidades, e embora por vezes
o Coach tenha que atuar como mentor ou conselheiro, estas tarefas não são a essência de
seu trabalho, mas tão somente meios que pontualmente podem ser necessários, úteis ou
complementares ao processo de Coaching.

Havendo um porquê, o para quê e um prazo estimado para se atingir objetivos, resta saber o
como este objetivo será alcançado. Os bons Coaches saberão deixar bastante claro aos clientes
que possuem uma estratégia para realizar seu trabalho. Aliás, no caso dos melhores Coaches
esta estratégia logo fica evidente. Mesmo assim, ao escolher um Coach, fazer perguntas
a respeito do "como", dará ao Cliente uma perspectiva de processo, além de propiciar a
oportunidade de intuir através das respostas e da interação, se vai se sentir confortável
e seguro em discutir com esta pessoa suas fragilidades, seus receios, seus anseios, suas
necessidades e percepções de mudanças comportamentais que possam ser necessárias.

Ao conduzir uma conversa com um Coach prospectivo seguindo um roteiro baseado nos
parágrafos anteriores, é bom estar preparado para ser surpreendido. Bons Coaches irão
surpreender o Cliente com perguntas e observações quase sempre inesperadas, mas muito
apropriadas ao contexto. Talvez o cliente não tenha uma boa resposta para todas elas, mas se
forem consistentes, é um sinal de que está diante de um bom Coach.

Finalmente, deve-se lembrar que os resultados que forem alcançados, quando o forem, serão
detectados muito mais pelas pessoas com quem o Cliente se relaciona, e por ele através
dos feedbacks que recebe das pessoas como derivados de suas ações e das mudanças que
se materializam. Se a atuação do Coach proporcionar ao cliente o foco e a geração de uma
atitude em função deste foco, seu trabalho terá sido bem sucedido. Cabe ao cliente criar a
relação causal entre o foco e a atitude e os resultados práticos que almeja. Fazer isto significa
identificar e reconhecer os recursos de que necessita, e saber utilizá-los. O Coaching não cria
relação direta de causa e efeito, ele estimula o pensamento sistêmico. Ajuda as pessoas a
serem melhores para si mesmas e para com aquelas com quem se relaciona.

*Engenheiro, Executivo em Operações Industriais, Conselheiro de Administração, e Membro
Fundador do Grupo de Excelência em Coaching do CRA-SP.

*Por Sérgio Dal Sasso

Por onde o lojista deve começar o planejamento anual da sua loja? Quais são os primeiros passos?

Todo planejamento se inicia com as definições das estratégias a serem desenvolvidas e nisso a qualidade das informações do negócio depende da visão da capacidade e nível de conhecimento da equipe para formar um "pensar, desenvolver e planificar" que retrate as reais possibilidades e caminhos para o desenvolvimento futuro das atividades.
O primeiro passo para um planejamento reúne o pleno conhecimento do que está sendo feito do negócio, com a inclusão de novos planos e investimentos que devem ser retratados de forma lógica em números, suas alterações e perspectivas de impactos ao que vêm sendo evoluindo e tentado com as mudanças. Em simples palavras uma ampliação da loja, uma inclusão de novos fornecedores impacta em perspectivas de crescimento em vendas, novos funcionários, novos treinamentos, mudanças do quadro funcional e todos esses detalhes não podem ser esquecidos para que as projeções retratem e espelhem da melhor forma o que pode acontecer em relação às evoluções das atividades.

Como fazer um planejamento realista, adequado à realidade da empresa e do mercado, para que o que for planejado possa ser colocado em prática?

Um sistema de planejamento sobrevive como objeto de gerenciamento de uma atividade lojista, quando conseguimos trabalhar de forma hábil, competente e periódica com o modelo de gestão, assim sua qualidade depende da velocidade e poder analítico do grupo para que se possa projetar, revisar e redirecionar caminhos quando isso se fizer necessário.
Resumidamente, temos que dispor de um modelo que tenha a praticidade instantânea de revisão e que permitam dar garantias as tomadas de decisões, para um desenvolver antecipado das políticas e suas garantias, evitando desperdícios e criando antecipadamente condições para uma movimentação rica em alternativas pela rentabilidade do negócio.

Como deve ser a participação dos funcionários de todos os setores da loja no desenvolvimento do planejamento? Que tipo de vantagem o lojista pode obter ao inserir os funcionários no planejamento?

Seja qual for à forma ou modelo estrutural montado para a organização diante do desenvolvimento da atividade, ela sempre deve ser trabalhada pelo crescimento da utilidade das funções, visando criar e formar grandes especialistas em cada categoria.
Construindo um negócio para que seja participativo, onde cada setor de responsabilidade possa conquistar harmonia e coerência nas relações "intra e inter", faremos com que a visão da dependência possa garantir a independência do próprio negócio pela valorização e utilização maior do potencial individual frente às articulações coletivas. A grande vantagem dessa política é de poder garantir mais velocidade e qualidade nas tomadas de decisões.

Como o lojista deve lidar com ações que estavam no planejamento do ano anterior e não foram executadas? É recomendável inseri-la novamente mesmo sem uma avaliação mais profunda?

Na verdade o planejamento é um sistema gerencial diário, que reúne e integra as pessoas através de um modelo que estabeleça a qualidade dos caminhos. O grande diferencial de um bom planejamento está no exercício obrigatório e constante entre o prever, planificar, agir conjunto pela espera dos avanços, resultados e mudanças.
A visão do histórico e o que conseguimos captar dos detalhes do passado e suas reações serão parte da riqueza e do próprio conhecimento pleno que absorvermos entre acertos, erros e capacidade de mudanças do grupo pelo negócio.
Ações que não deram certo no passado provavelmente serão frutos de ajustes para que alcancem os resultados desejados e nisso sempre a integração sistêmica e as participações humanas definirão por análise os momentos certos de inserção, ou seja, sem a plena visão das coisas perderemos a rota e sentido de qualquer trabalho, e nisso todo modelo de planejamento, para que seja bem sucedido, vai sempre exigir avanços da organização para que as pessoas de fato sejam a parte viva que integre suas visões sistêmicas com o pleno aproveitamento potencial dos seus mercados.

Qual o ingrediente que não pode faltar no planejamento anual de uma loja? E como o lojista deve proceder se não possuir este ingrediente?

Diria que o fator criatividade e inovação é algo a ser estimulado, proposto e testado em cada etapa a ser desenvolvida e enriquecida pela participação do grupo.
A missão de uma empresa depende da forma como conseguimos criar diferenciações das mínimas coisas e sempre pensando em poder desenvolver formulas que façam atração a novos clientes e que consigam criar fidelidade aos que já conquistamos. Caso um lojista sinta que todo seu esforço não vem conseguindo resultar nos objetivos de avanços, o mesmo deve reavaliar seu modelo, seus colaboradores e tudo que de importância que movimenta seu negócio, procurando dessa forma se afastar dos conceitos do "eu consigo" e se filiar pela busca da visão do conjunto, suas parcerias e os benefícios de se desenvolver novas idéias, que normalmente nos limitamos quando achamos que podermos fazer tudo sozinho, sem dividir responsabilidades, sem reconhecer as próprias imperfeições.

* Consultor, escritor e palestrante em gestão de negócios e empreendedorismo. Portal: www.sergiodalsasso.com.br Email: falecom@sergiodalsasso.com.br

*Por Gilberto Wiesel

Consultor fala sobre tomada de decisão e aconselha: "aproveite para colocar em prática ideias e projetos que ficaram arquivados em 2010". Leia mais!

O ano começou e, com ele, as expectativas, projeções, metas e objetivos são ações que preocupam os líderes das empresas. Você já parou para pensar nisso? O que fazer para diferenciar sua organização das outras neste novo ano?

Uma coisa é certa: a fim de não ficar atrás das concorrentes, mudanças são necessárias. Afinal, cada vez mais os clientes exigem inovações nos produtos e serviços oferecidos pelas empresas.

Além disso, essas alterações são bem vistas também pelos próprios funcionários. Para se ter uma ideia, de acordo com uma pesquisa recente da Philips com 875 brasileiros, 45% deles não estão satisfeitos com a remuneração que recebem.

Diante disso, o que fazer para deixar seus colaboradores mais felizes? Como tornar sua empresa diferenciada em 2011? Em primeiro lugar, é necessário colocar em prática a educação empreendedora.

Fazem parte deste conceito, noções de respeito às diferenças, sustentabilidade e organização do tempo. Por meio de atitudes como essa, a rotina da empresa flui melhor, já que a administração eficaz das horas de trabalho gera mais produtividade, só para citar um exemplo.

Além disso, é fundamental manter unida a equipe de profissionais. Para isso, uma das primeiras ações é respeitar as diferenças entre os funcionários e encará-los como peças essenciais para o desempenho eficaz das atividades de sua empresa. Assim, o ambiente de trabalho torna-se mais colaborativo e os clientes internos têm melhores rendimentos na rotina organizacional.

Estimular a criatividade e o desenvolvimento de novos projetos é outro elemento que colocará seus negócios na dianteira. Mas o que significa ter colaboradores criativos?

Para a empresa, representa riqueza de ideias e pensamentos, o que certamente contribui na hora de tomar decisões ou desenvolver novos produtos ou serviços. A vantagem é estendida também aos outros clientes, os consumidores.

Cada vez mais exigentes, eles buscam inovações e empresas que estejam à frente em diversos pontos, como responsabilidade social e preocupação com questões ligadas ao meio ambiente e à sustentabilidade.

Mas não é só isso. Além de implantar ações criativas e que coloquem sua organização na vanguarda corporativa, é importante também interpretar as tendências do momento.

Um exemplo: em 2011, uma das expectativas gira em torno da maior participação feminina nos ambientes profissionais. E qual o significado disso? Sem dúvida, representa mais delicadeza, flexibilidade e praticidade na tomada de decisões, características que fazem das mulheres ótimas líderes nos negócios.

Por falar em tendências, outra maneira de ganhar destaque é não ficar alheio às novas tecnologias. Ou seja, busque compreender as inovações e veja as possibilidades de seu negócio continuar próspero também no mundo virtual.
Para isso, estabeleça mais afinidade com as mídias sociais, por exemplo, locais em que é possível ficar relativamente mais próximo de seus consumidores. Desta forma, a maior comunicação e interatividade com seus clientes permitem que você conheça melhor as reais necessidades do público.

Estamos ainda nos primeiros dias do ano, mas não fique parado! Aproveite para colocar em prática ideias e projetos que ficaram arquivados em 2010. Integre a equipe de funcionários, as metas de sua empresa e os anseios dos clientes! Fuja do comum: implemente mudanças que surpreendam tanto os clientes internos quanto os consumidores! Faça de 2011 o ano de sua empresa!

*Gilberto Wiesel (Conferencista, consultor e diretor do Grupo Wiesel que atua na área de Educação Corporativa com foco em liderança, empreendedorismo e desenvolvimento de competências. Administrador de empresas pós-graduado em Marketing pela FGV. É Master-Practitioner em Programação Neurolinguistica pela Sociedade Brasileira de PNL e membro da Time Line Theraphy Association, Hawai-USA. Para mais informações, acesse: www.gilbertowiesel.com.br)

Quase todos os articulistas já se renderam à tentação de, no começo de cada ano, escrever sobre a necessidade de as pessoas fazerem novos projectos e tomarem novas decisões para a próxima temporada - e, claro, também propor que seja feito um balanço do que foi ou não foi realizado no período passado, apesar de este também ter sido iniciado com um rol de promessas bem intencionadas. Eu não sou excepção e, no passado, através de vários artigos, fiz coro com muita gente boa: ano novo, vida nova!

No entanto, decorridos tantos novos anos, fez-se luz e aprendi uma valiosa lição que me fez mudar o tom desses meus artigos de início e fim de ano: não há porque elaborar uma bem intencionada lista de novas condutas e planos para vigorar a partir de 1 de Janeiro. Sem essa frase "ano novo, vida nova". Chega de "a partir do primeiro dia do novo ano, tudo vai ser diferente". Porque isso é o que basta para serem prorrogados todos os prazos das tradicionais promessas de iniciar dietas e ginástica, controlar a gula, diminuir o cigarrinho/uísquinho/cervejinha/chocolate, fazer aquela cirurgia, mudar de emprego, (des)casar, voltar à faculdade - sabe-se lá mais o quê.

Por uma razão muito simples e de uma obviedade encantadora: todos os dias são dias de vida nova, de novas acções e tomada de decisões, seja 17 de Março, 14 de Julho, 12 de Outubro - seja amanhã, hoje ou exactamente agora!
Para algumas pessoas, deixar para começar qualquer projecto ou adoptar novos padrões de conduta no próximo ano, a partir de segunda-feira, "um dia destes" ou simplesmente "depois" acaba por ser uma maneira cómoda e fácil de adiar a necessidade de reconhecer e assumir uma mudança na vida - seja na esfera pessoal ou profissional.

Sabe-se que há duas coisas na vida corporativa que têm o igual poder de inquietar e atemorizar a maioria dos profissionais: mudanças e tomada de decisão. São coisas em geral tão difíceis de lidar que há uma montanha de cursos, seminários, livros e palestras continuamente disponíveis no mercado sobre esses dois assuntos. E para complicar a situação, essa dupla terrível anda quase sempre junta. Uma vem logo antes ou logo depois da outra - quando não aparecem ao mesmo tempo. Pense um pouco e veja se isso não é verdade.

Pois bem, essa história de "ano novo, vida nova" tem um pouco de ambas. Quando dizemos "vida nova", estão claras as implicações no que se refere às mudanças. De acordo com o entendimento geral desta expressão, "vida nova" implica modificar os seus padrões de comportamento habituais, as suas expectativas - e às vezes até a sua filosofia de vida. E isso não é exactamente fácil. Acontece que qualquer mudança que se pretenda adoptar, seja em que contexto for, implicará quase sempre a tomada de várias decisões - como, por exemplo, romper com relações, hábitos, estruturas, contratos e tradições - pessoais ou profissionais. O que também não costuma ser nada fácil. Promover mudanças e tomar decisões não são coisas fáceis de fazer, repito, e por isso mesmo são tão valorizadas e admiradas as pessoas que sabem fazê-las com acerto, adequação, firmeza e coerência.

Agora voltemos ao "x" da questão motivadora deste artigo e que vai contra essa história de "ano novo, vida nova": as dificuldades inerentes às mudanças e tomadas de decisão não serão maiores nem menores, nem menos fáceis ou difíceis, em determinados dias do ano. Tanto faz ser o começo, o meio ou o fim dos 365 dias. O que conta mesmo é a energia interior ou qualquer outra expressão que se dê à palavra "determinação" - e ela está no interior de cada um de nós. Pode até ser de forma latente, mas está lá. Cabe a cada indivíduo usar adequadamente essa energia para tomar as decisões e promover as mudanças que julgar necessárias para a sua evolução pessoal e profissional e a sua felicidade em geral.

Enfim, ao longo dos tempos, continuemos a abrir champanhes, a cantar e dançar na mudança dos anos, sob a luz e o rebentar dos fogos de artifício - em casa, na avenida, no clube ou na praia. Mas que o pretexto desse momento seja a oportunidade da festa, da alegria e da confraternização com amigos e familiares - mas nunca como sinal de largada para mudanças e decisões que definitivamente não dependem do calendário.

*Floriano Serra - Psicólogo, consultor, palestrante e director executivo da SOMMA4 Gestão de Pessoas

*Por Evaldo Costa

Você crê no poder dos sonhos? Acredita que há um modelo ideal para uma vida feliz? Quer saber como alcançar a felicidade? Deseja tornar a viagem pela vida mais agradável?

Todos desejamos repostas para às questões acima, mas nem todos queremos dar a necessária cota de sacrifício para obtê-las na dose e no tempo certo. São muitas as lições a serem aprendidas se, realmente, desejamos encontrar o nosso verdadeiro propósito na vida.

É fato que a vida tem sido, muitas vezes, comparada a um jogo, em que as regras não são esclarecidas. Nós, simplesmente, começamos o "jogar" descobrindo o nosso caminho através das sinalizações ao longo da "estrada", na esperança de jogar direito. Podemos dizer que nós não sabemos exatamente o objetivo de jogar, nem o que significa realmente ganhar.

Cada pessoa no planeta tem seu próprio caminho, o seu conjunto de lições para aprender são individuais, únicos e intransferíveis. Precisamos fazer o "dever de casa" com disciplina se desejamos assimilar as lições com desenvoltura e evoluir para as próximas etapas.

Como então evoluir encontrando a felicidade? Não há resposta em formato de receita de bolo, mas algumas dicas, como as seguintes descritas, podem nos levar ao encontro da felicidade:

1 - A primeira lição a ser assimilada é não acreditar em solução rápida - Problemas emocionais, espirituais, intelectuais e de saúde são consolidados gradativamente;

2 - Não espere que o tempo resolva todos os seus problemas - o tempo ajuda em muitos sentidos, mas os seus desafios é responsabilidade sua e, portanto, devem ser superados por você;

3 - Viva a vida com sapiência - Não há jeitinhos para superar as lições da vida, portanto, aprendê-las é sempre a melhor solução para os que desejam evolução e uma vida melhor;

4 - Não ache que vai fazer sucesso sem trabalhar - Você se lembra da frase que diz: "somente no dicionário a palavra sucesso aparece antes de trabalho". Pois é isso mesmo, para vencer você terá que dar a sua cota de suor. Portanto, "trabalhe como se tudo dependesse de você e reze como se tudo dependesse de Deus".

5 - Finalmente, tenha muita fé, amor e esperança, pois dificilmente alguém conhecerá a felicidade sem essas três palavras que funcionam como se fossem o tripé da vida.

Pense nisso e ótima semana,