*Por Floriano Serra
Nos Estados Unidos, o leite já foi derramado - ou melhor, o petróleo.
Até o momento em que escrevo este artigo (junho de 2010) ainda não foi
encontrada uma maneira de impedir o vazamento de óleo iniciado em abril e a
catástrofe continua no Golfo do México, provocando o maior desastre ambiental
da história daquele país. Muitos meses (talvez anos) se passarão antes do mundo
se refazer dos prejuízos e eliminar as seqüelas para o meio ambiente e os seres
humanos - a exceção das vidas perdidas. A respeito dos culpados, o presidente
dos Estados Unidos, Barack Obama, em entrevista à NBC, disse que está tentando
descobrir “o traseiro de quem vai chutar...”
O que essa introdução tem a ver com o mundo corporativo? Tudo, se
usarmos o poder da analogia.
Em grande parte das empresas há “petróleo” vazando todos os dias: gastos
descontrolados ou desnecessários, cronogramas atrasados, contas não pagas ou
não recebidas, turn-over altíssimo, elevado número de faltas, atrasos, licenças e
saídas antecipadas de pessoal, conflitos por disputas de poder, reuniões longas
e inúteis, perda de participação da empresa no mercado, falta de sintonia entre
produção e vendas (há demanda, mas não há produtos ou há produtos estocados
que não conseguem ser vendidos), devolução de produtos, diminuição crescente
dos lucros, prejuízos acumulados – são os mais relevantes. E que, tal qual o outro,
se não forem rápida e corretamente corrigidos, provocarão prejuízos inestimáveis e
deixarão seqüelas por muito tempo.
O vazamento do óleo no oceano é um problema visível, o que nem sempre
acontece com os “vazamentos” corporativos. E como estes podem ser evitados ou
descobertos antes que se tornem um problema?
Esses acontecimentos – incluindo a explosão da plataforma, bem como os
sucessivos recalls da indústria automobilística – me fazem pensar: cadê o Controle
de Qualidade? Cadê os Selos de Garantia? Cadê as Boas Normas de Fabricação?
Cadê o acompanhamento das supervisões (com check-lists, follow-ups e outros
instrumentos que permitem a checagem do correto cumprimento das etapas do
trabalho)? E finalmente: cadê as lideranças?
Sei que acidentes acontecem e problemas existem para serem vencidos –
frases que costumam ser ditas mais como desculpas do que como constatações
– mas, dentre outras funções, as lideranças existem para motivar e orientar os
funcionários a produzirem com o máximo de acerto e o mínimo de erro – de
preferência nenhum.
Acontece que motivar e orientar significa saber relacionar-se e comunicar-se
adequadamente com seus colaboradores, e é aqui que o “óleo” costuma começar a
vazar. São os pontos comportamentais mais vulneráveis numa empresa.
É evidente que chutar traseiros não é a melhor forma de corrigir problemas
– não se deve levar muito a sério as figuras de retórica usadas pelos políticos. No
mundo corporativo, essa expressão pode significar demissão, suspensão ou apenas
advertência. Mesmo assim, esse tripé pode e deve ser evitado.
Em qualquer área da atividade humana em que problemas possam ocorrer, o
melhor a fazer ainda é usar a velha e boa prevenção. Só que isso requer interesse,
tempo e competência. O líder que passa a maior parte do seu expediente fazendo
política, enviando e recebendo e-mails, trocando amenidades ao telefone ou
debruçado sobre sua mesa de trabalho elaborando relatórios que ninguém vai levar
a sério ou “bolando” projetos que jamais serão implantados porque inviáveis, não
terá tempo nem estará interessado em descobrir “vazamentos”. Só por essa postura
já poderá ser questionada sua competência como gestor.
A confortável poltrona onde geralmente os lideres se sentam, deveria ser
o lugar menos ocupado numa empresa. Ela deveria servir apenas para abrir e
encerrar o expediente com os necessários despachos e assinaturas. Para o restante
do tempo, vale o “pernas pra que te quero”. Delegar não significa omitir-se. Confiar
não significa abrir mão do acompanhamento. A responsabilidade final sempre será
do líder.
Ver de perto o que está sendo feito – não com sentido policialesco, mas com
a firme disposição de estimular, de tirar dúvidas, de mostrar ao colaborador que está
lado a lado jogando no mesmo time e pronto para compartilhar responsabilidades –
este é o perfil do líder que evita “vazamentos de óleo”.
Se não for esse o perfil das lideranças numa empresa e se ela decidir apurar
ou corrigir seus “vazamentos” – haja “traseiros”!

 

 

 

 

Floriano Serra é psicólogo, consultor, palestrante e facilitador de seminários
comportamentais. É diretor-executivo da SOMMA4 Gestão de Pessoas, autor de
vários livros e inúmeros artigos sobre o comportamento humano. Ex-diretor de RH
de empresas nacionais e multinacionais. E-mail: florianoserra@somma4.com.br

*Por Fabiano Caxito

Creio que muitos profissionais de Recursos Humanos e professores universitários enfrentam o mesmo questionamento que me tem atormentado: como lidar com os jovens nascidos após 1980, que nasceram em mundo dominado pela tecnologia, pelos games, celulares, TV a cabo, internet, e cresceram em contato com culturas, hábitos e realidades completamente diversas daquelas que o cercam em sua vida.

Há algum tempo estudo o comportamento desta geração que não tem paciência para coisas longas e demoradas, que busca gratificação instantânea e feedback contínuo e não lida bem com promessas futuras.

A maior parte da literatura que aborda a geração Y é escrita por autores americanos e portanto relaciona-se com uma realidade diferente daquela que encontramos em nosso cotidiano.

Como pesquisador da relação entre a educação e o mercado de trabalho, busquei identificar se as características apontadas pelos autores americanos podem ser encontradas em nossos jovens, em especial entre os jovens da Classe C, que representam grande parte da força de trabalho que chega ao mercado, por meio de uma pesquisa realizada com mais de 300 alunos de uma universidade particular situada na Zona Leste de São Paulo.

Rebecca Ryan, no livro Millenial Leaders (ed. Morgan-James, 2008) destaca seis pontos fundamentais para os jovens Y manterem-se motivados e se dediquem à uma empresa. Relaciono a seguir estes pontos aos dados coletados na pesquisa realizada.

- Voz: a geração Y quer ser ouvida, quer que sua opinião seja respeitada. A pesquisa aponta que 84,9% dos jovens acredita que o poder na empresa deve ser coletivo e 84,3% busca um ambiente de trabalho justo, no qual suas idéias e opiniões sejam ouvidas. Porém, apenas 65,3% considera que a empresa os ouve.



- Participação: Querem fazer parte de algo que tenha significado, algo que tenha impacto sobre a empresa, as pessoas, o ambiente e a sociedade. A pesquisa aponta que 79,7% dos jovens se considera idealista e sonha com um mundo mais justo e 69,5% se consideram engajados em questões sociais.



- Significado: Os jovens Y se importam com mais coisas do que somente o resultado financeiro da companhia. Querem que a empresa seja responsável socialmente e ambientalmente. No grupo pesquisado, 80,6% dos jovens quer fazer parte de uma empresa preocupada com a sociedade e o ambiente.



- Equilíbrio entre vida Pessoal e Profissional: Se dedicam a empresa, mas querem manter a qualidade de vida. Mais uma vez a pesquisa confirma as afirmações da autora: 82,5% dos respondentes aponta que manter um equilíbrio entre meu trabalho e minha vida pessoal é muito importante. Contudo, 55,6% aponta que se sente estressado no trabalho.



- Desenvolvimento pessoal: Estão abertos a aprender as ferramentas, tecnologias e competências necessárias para executar seu trabalho atual e para crescer pessoal e profissional: 86,8% acredita no futuro profissional e no seu papel na construção da carreira; 82,8% acha que lida bem com as mudanças; 86,8% deseja aprender continuamente. Porém, apenas 24,5% acredita que recebe da empresa a quantidade de treinamento necessária para o seu crescimento profissional



- Reconhecimento: gerentes não podem se esquecer que liderar envolve a constante motivação das suas equipes. Neste ponto, a situação se complica: apesar de 78,5% dos respondentes considerar que ser reconhecido pelos seus méritos é fundamental para a motivação, e 67,7% acreditar que as recompensas financeiras e promoções devem estar relacionadas à competência e não ao tempo de casa, apenas 26,7% sentem que seu trabalho é devidamente reconhecido pelos seus superiores imediatos.



O que concluo a partir da pesquisa é que nossos jovens, mesmo aqueles provenientes da Classe C apresentam várias das características identificadas nos jovens americanos e apontadas pelos autores que escrevem sobre o tema.

Mas o que chama atenção é a distância entre as expectativas destes jovens e a realidade que eles encontram no mercado de trabalho.

Alegre e descontraído, os jovens da Geração Y não se importam com hierarquia. Gostam de trabalhar com pessoas com as quais se identificam, acreditam no trabalho em equipe e no poder compartilhado e coletivo. Não é que sejam insubordinados: a verdade é que não se adaptam a regras rígidas

E o que acontece quando este jovem chega a um ambiente de trabalho marcado pela hierarquia, formalidade, por normas e regras rígidas que orientam a roupa que deve ser usada, o linguajar adequado, que determina ate mesmo com quem e quando se pode falar. No qual a gratificação e a recompensa, quando ocorre, só são distribuídas no final do ano. No qual a promoção e o reconhecimento dependem do tempo de casa? Em um lugar onde o acesso a internet e as redes sociais são bloqueadas, pois “atrapalham” o desenvolvimento do trabalho. No qual a criatividade e a dedicação têm hora e local para acontecer: o trabalho deve ser desenvolvido no horário comercial, dentro do escritório?

O que não podemos deixar de entender é que as mudanças trazidas pela chegada da Geração Y ao mercado de trabalho não são passageiras. A medida que mais e mais jovens iniciem sua carreira, e assumam cargos de liderança, as empresas precisarão se adaptar a esta geração vibrante, conectada e inquieta.

*Por Tom Coelho



“Existe uma força vital curativa com a qual o médico tem de contar.

Afinal, não é o médico quem cura doenças: ele deve ser o seu intérprete.”

(Hipócrates)





Dediquei-me nas últimas semanas ao meu check-up anual. Mens sana in corpore sano. Decerto que não se trata de uma atividade lúdica nem tampouco prazerosa. Mas é agradável receber resultados de exames sentenciando que você está bem. Afinal, quem pode prescindir da saúde pública, paga um plano de assistência médica como quem compra um jazigo: espera postergar ao máximo o uso do benefício contratado.



A partir das diversas consultas efetuadas pude estabelecer um padrão de comportamento entre os profissionais que me atenderam que cunharei como “paradigmas médicos”.



O primeiro deles é de ordem educacional. Absolutamente todos, sem exceção, recebiam-me com uma indagação inaugural: “Qual seu problema?”. Houve variantes como “O que você tem de errado?”, ou então, “O que você está sentindo?”, esta última revestida de maior humanismo posto que remete a um estado emocional em vez de uma constatação objetiva.



Pode parecer curioso, mas o fato é que eles se surpreendiam quando eu argumentava que estava apenas fazendo um check-up. O cardiologista postulou que eu não tinha nada importante a fazer, o urologista supôs que eu tivesse uma vida promíscua, e o clínico-geral imaginou que eu apenas pretendia um atestado.



Quando você compra um carro ele sai da concessionária com um manual de garantia e outro de manutenção. A vigência do primeiro depende do fiel cumprimento da cartilha do segundo. O veículo tem data ou quilometragem certa para visitar a oficina onde vários itens serão verificados. Enfim, segundo o senso comum, carros podem e devem fazer revisões periódicas. Já o corpo humano...



O segundo paradigma é de ordem ambiental. Os consultórios são todos muito parecidos. Salas de espera com uma ou mais recepcionistas robotizadas. Parecem treinadas a solicitar-lhe um documento de identificação, a carteirinha do convênio médico, alguns dados pessoais para registro na anamnese, oferecendo-lhe um breve sorriso amarelo após a assinatura da guia de consulta. Nas mesas repousam revistas velhas. As paredes são, em geral, vazias e a decoração, nula.



Mas o pior encontra-se na sala privada dos médicos. Eles ficam postados atrás de suas mesas, sentados em cadeiras deslizantes e com espaldar alto similar às utilizadas por presidentes e diretores de empresas. Para o paciente, uma cadeira pequena, com encosto baixo, quase sempre desprovida de braços e rodízios. Estabelece-se ali um grau de separação. O tampo da mesa promove a separação física e a diferença de altura proporcionada pelos assentos coloca os olhos fora de alinhamento haja vista que o paciente precisa erguer seu olhar para encontrar o de seu interlocutor.



O terceiro aspecto tem caráter profissional. O tempo é a matéria-prima mais escassa que temos. E volátil. Você pode desperdiçar seu tempo, pois é sua responsabilidade fazer o que quiser com o que lhe pertence. Mas ninguém tem o direito de dispor do tempo alheio sem prévia anuência. Por isso, é inadmissível que médicos façam pacientes (clientes!) aguardarem nas insípidas salas de espera descritas acima porque atrasam no atendimento por agendarem consultas a cada vinte minutos criando um cronograma impossível de ser cumprido.



Também já é hora de emitirem receituários capazes de serem lidos por pessoas apenas alfabetizadas, sem formação acadêmica em aramaico ou conhecimento de hieróglifos.



O quarto paradigma é de ordem cultural. Grande parte dos médicos sofre da chamada Síndrome de Deus. Acreditam-se seres superiores, dotados de superpoderes, da capacidade singular de curar. Têm a presunção de litigar pela vida ou pela morte.



Senti de perto a manifestação da tal síndrome em consulta com uma dermatologista para acompanhar a herança genética que ataca meus cabelos, ou seja, minha calvície. Uma senhora de meia-idade, com títulos diversos afixados na parede e estável financeiramente –vários eram os sinais a indicarem isso–, atendeu-me com poucas palavras, evitando o diálogo. Examinou-me à distância, evitando o contato físico. Buscou a brevidade, sequiosa pelo término da consulta. Eu buscava informação e orientação. Tive que extraí-las a fórceps.



Esta experiência vivida no mundo da medicina levou-me a conclusão de que, mais uma vez, temos sérios problemas em nosso sistema educacional. Porque lá é o berço onde todos estes paradigmas nascem e são nutridos. As escolas de medicina precisam incluir administração e marketing entre suas disciplinas regulares.



Médicos são formados todos os anos para serem profissionais da saúde. Mas agem como profissionais da morte, não da vida. Começam suas carreiras como residentes nos hospitais, instituições de construção lúgubre destinadas a tratar de pessoas doentes.



É por isso que ao migrarem para os consultórios reproduzem o ambiente inóspito no qual foram preparados e passam a questionar onde está a doença. A herança maldita os impede de construir espaços mais harmoniosos e agradáveis.



Imagino o dia em que as salas privadas serão decoradas como se fossem salas de estar onde o médico atenderá o paciente como quem recebe um novo amigo para um bate-papo. Em vez de uma mesa de trabalho e duas cadeiras, sofás e uma mesa de centro para duas pessoas iguais que conversarão amistosamente. O médico recepcionará seu visitante na sala de espera –esta munida de revistas e livros para entretenimento e som ambiente– conduzindo-o até sua sala.



A conversa seguirá descontraída, informal, permitindo que o paciente sinta-se à vontade para relatar o que lhe parecer conveniente. O quadro clínico formado será muito mais completo e ensejará prescrições mais adequadas. Muitas enfermidades têm cunho eminentemente psicológico.



Um receituário será expedido com letras legíveis. O medicamento aviado será apresentado a partir de seus atributos técnicos, justificando sua escolha. A consulta transcorrerá dentro de um intervalo de tempo adequado. Sem pressa, sem arroubos.



Por fim, que os médicos, à luz dos ensinamentos de Hipócrates, tido como o “Pai da Medicina”, descubram, a despeito de tudo e com a máxima urgência, que não são deuses, mas sim, como cada um de nós, partes de Deus, ungidos com a competência de identificar, localizar, interpretar e ministrar o tratamento que poderá levar à cura. São meros instrumentos de Deus inexistindo espaço para prepotência ou arrogância. Apenas para compaixão.





* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br e www.setevidas.com.br.

*Por Raúl Candeloro

Certa vez, li uma frase atribuída ao Dalai Lama que dizia, mais ou menos, o seguinte: “Se um rio estiver envenenado e você quiser descobrir de onde vem o veneno, deve seguir correnteza acima até descobrir a fonte do veneno”.


A mesma lógica é  usada por quem trabalha com qualidade total – o que os japoneses chamam de “causa fundamental”, ou seja, a raiz de um problema. Sempre que acontece alguma coisa, é preciso perguntar por que isso ocorreu e continuar perguntando até descobrir a causa fundamental.


Em vendas, isso tem sido muito útil, principalmente quando ouço aquela pergunta “Raúl, como faço para vender mais?”. E a causa fundamental está invariavelmente ligada a quatro grandes fatores: falta de uma definição clara da missão, erros de posicionamento, estratégias desalinhadas e metas confusas. Tratarei dos três últimos assuntos no futuro, porque hoje quero me concentrar na questão da missão, muitas vezes esquecida ou maltratada. Uma missão clara e bem-definida, seja a missão da empresa ou sua missão pessoal, traz três grandes vantagens:


- Um senso claro de propósito – Quando a missão é clara, todo mundo entende quais são os objetivos, qual o “norte” para onde estamos indo. Muito menos tempo é perdido com reuniões e discussões desnecessárias.

- Facilidade maior na tomada de decisões – O especialista Brian Tracy diz que nossa vida é uma seqüência natural de problemas, como ondas no mar, uma atrás da outra. E, de vez em quando vem uma onda maior – a crise. Ou seja, a vida tem uma seqüência, mais ou menos, assim: problema, problema, problema, crise! Problema, problema, etc. Ter uma missão clara e definida ajuda a lidar com esses problemas, pois na hora de decidir entre as alternativas disponíveis tem-se uma referência forte: ou está alinhado com a missão ou não está.

- Moral elevado – Equipes que têm um forte senso de propósito e um norte claro para a tomada de decisões obtêm como benefício direto uma motivação maior da equipe. Um estudo feito mundialmente pela Watson Wyatt, por exemplo, mostrou que as empresas com missão clara, definida e compreendida pelos funcionários tinham lucratividade 30% maior do que os concorrentes “perdidos” (sem missão).


Acredito que as próprias equipes de vendas devem também ter suas missões muito claras. Aliás, esse é um exercício muito interessante – reúna seus vendedores e pergunte a eles é a missão de cada um como vendedor. Você descobrirá dezenas de respostas diferentes. E nem todas estarão alinhadas com a missão da própria empresa ou com a visão que a liderança tem sobre sua equipe de vendas. E talvez esteja aqui uma das causas fundamentais de resultados fracos, equipe desmotivada, etc.


Por exemplo: freqüentemente, ouvimos empresas reclamando da guerra de preços. É muito interessante começar a fazer perguntas para vendedores que reclamam disso – a maioria nunca parou para questionar seriamente por que isso realmente ocorre. Por que o cliente acha um produto ou serviço caro? Pode ser uma série de coisas: pode ser que realmente esteja mais caro (pergunta da causa fundamental – por que somos mais caros? Pergunte até encontrar a causa fundamental). Pode ser que o cliente não perceba o valor oferecido (pergunta – por que ele não percebe?). Pode ser que o cliente não valorize os atributos extras do seu produto ou serviço (pergunta – por que estamos oferecendo isso? Por que ele não valoriza?). Pode ser porque temos concorrentes (pergunta – por que temos concorrentes? Resposta rápida – porque vocês estão vendendo a mesma coisa que os outros). E, assim por diante. Isso tudo faz com que a verdadeira raiz do problema e a verdadeira função (e missão) do vendedor sejam questionadas.

Acho que é disto que estamos precisando em vendas – ir atrás das causas fundamentais, da raiz dos problemas, para trabalhar de maneira mais inteligente, mais digna e mais profissional. E tudo começa com a definição clara da sua missão como vendedor. Pare para pensar e notará que todo o restante gira em torno disso.


Raúl Candeloro (raul@vendamais.com.br) é palestrante e editor das revistas VendaMais®, Motivação® e Liderança®, além de autor dos livros Venda Mais, Correndo Pro Abraço e Criatividade em Vendas. Formado em Administração de Empresas e mestre em empreendedorismo pelo Babson College, é responsável pelo portal www.vendamais.com.br

*Por Floriano Serra 

Muitos gestores ainda não perceberam as novas tendências comportamentais dos colaboradores. Hoje, mais do que nunca, todos querem ser felizes no trabalho. Querem tratamento respeitoso, justo e digno. Simples assim. No entanto, as relações de trabalho em muitas organizações não estão compatíveis com essas novas tendências.

É óbvio que as empresas não são entidades beneficentes, nem parques de diversões. Elas investem pesado em seus negócios e visam, com todo o direito e justiça, os melhores resultados possíveis, traduzidos na forma de crescimento e lucros.

Mas também é óbvio que isso não justifica que esse crescimento e lucro sejam obtidos à custa do bem estar e da saúde dos seus colaboradores. O que não se pode tolerar é que, em nome de cada vez maior produtividade e ganhos, uma organização submeta seus colaboradores a pressões que coloquem em risco sua saúde física e psicológica.

No campo dos modelos de gestão de pessoas, a mídia começa a dar o devido destaque a dois “bês” ingleses que estão comprometendo a saúde dos empregados, as relações do trabalho, a imagem da empresa e, por extensão, seus resultados.

O burnout é um deles. Trata-se de uma resposta de caráter depressivo ao estresse ocupacional crônico, manifestando-se através de profundo esgotamento físico e emocional, de causa diretamente ligada aos relacionamentos pessoais no contexto profissional. Essa síndrome não é novidade. Já havia sido apontada há mais de 20 anos pelos Ph.Ds Christina Maslach e Michael P. Leiter, pesquisadores da Universidade da Califórnia / Berkeley, EUA. Inclusive está classificada no Código Internacional de Doenças (CID-10) sob o código Z73.

A Síndrome do Burnout se apresenta em 3 dimensões: exaustão emocional, despersonalização e baixa realização pessoal – todas comprometendo a saúde, a auto-estima, as relações e o desempenho, podendo também aparecer sob a forma de dores musculares, enxaqueca, gastrite, síndrome do intestino irritável, insônia, hipertensão, diabetes, depressão, alcoolismo e dependência a drogas.

E agora, como se não bastasse o “b” citado, surge o “Bullying”, expressão que define atos de violência física ou psicológica, praticados no trabalho, de forma intencional e repetitiva, por um indivíduo ou grupo, visando intimidar ou agredir uma pessoa incapaz de se defender. É, portanto, parente próximo do assédio moral. Em várias situações do trabalho pode-se perceber a presença do bullying: estabelecimento de metas e prazos impossíveis de serem cumpridos; atribuição de tarefas simples a profissionais altamente qualificados; cancelamento de reuniões e compromissos em cima da hora sem avisar aos envolvidos; “congelamento” de alguém da equipe; atribuição de tarefas que exijam a permanência no trabalho até altas horas da noite ou que sejam feitas durante feriados e fins de semana; omissão de informações relevantes e de interesse da equipe; ocorrência contínua de críticas destrutivas e atitudes semelhantes. Os profissionais que sofrem a ação do bullying, com a repetição do mesmo, podem adquirir distúrbios psíquicos até irreversíveis e serem compelidos a atos extremos.

Nenhum desses dois “bês” se constitui em novidade: de mesma forma que ocorreu com o burnout, também com relação ao bullying os primeiros alertas foram feitos há mais de duas décadas por médicos e pesquisadores do comportamento. Este segundo “b”, detectado inicialmente em ambientes escolares, apenas recentemente foi percebido também no ambiente corporativo.

Diante desse quadro, as lideranças, que sempre foram as responsáveis pela definição e manutenção da qualidade do clima e das relações nas suas áreas, têm agora um novo desafio perante suas equipes: o de impedir que as relações entre seus membros se deteriorem tanto que se aproximem perigosamente daqueles dois “bês”  nefastos. Sob risco de fazerem surgir um terceiro “b”, aquele que se refere ao próprio “Boss”.

*Por Floriano Serra

Em um grande número de organizações, o que não faltam são as “calamidades” comportamentais, algumas das quais, de tanto se repetirem, tornam-se crônicas e, ao mesmo tempo, folclóricas e motivos de lágrimas e risos nos corredores. Essas calamidades podem diferir na forma, mas todas têm uma coisa em comum: detonam o clima interno, acabam com o respeito aos princípios e valores da empresa e, por vias indiretas, comprometem as relações entre os colegas e dificultam o cumprimento dos resultados. Os “jeitinhos” e os “jeitões” constituem duas dessas calamidades – dentre outras.

Comecemos pelos “jeitões”. Quem, no seu local de trabalho, não tem ou nunca teve um colega ou chefe com um “jeitão” fora dos padrões civilizados? Tomemos o caso de um gestor que é grosseiro de doer, grita e trata seus colaboradores como se fossem máquinas ou coisas insensíveis e sem auto-estima. E quando alguém mais corajoso decide procurar a Alta Direção para fazer queixa daquele assediador moral em série, ouve do maioral: “Ah, não esquenta com isso! É o “jeitão” dele, mas no fundo é ótima pessoa... E, olha, com esse “jeitão” ele faz o pessoal cumprir todas as metas!”. E o gestor, com seu “jeitão” anacrônico, continua pelos corredores à fora machucando impunemente a equipe, protegido pela cultura interna que aprova esse “jeitão eficaz” de atingir resultados...

Anote aí: nas empresas que abrigam essa calamidade, “jeitão” é a nova palavra para definir grosseria, falta de modos e de educação, insensibilidade e total desconhecimento da arte de liderar pessoas. Isso me faz lembrar as palavras do guru em administração Stephen Covey, consultor americano, autor do best-seller “Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, que vendeu mais de 15 milhões de exemplares: “A maioria das lideranças ainda está estancada no modelo de trabalhador em que as pessoas são vistas como coisas a ser controladas e reguladas. Mas hoje é imperativo ter consciência de que as pessoas são feitas de corpo, mente, emoções e espírito”. Um bom treinamento em sensibilização – com a Análise Transacional, por exemplo - consegue amenizar e em alguns casos até extinguir esses “jeitões”.
Outra calamidade são os “jeitinhos”. Diariamente, em muitas empresas, as normas, políticas, regulamentos e diretrizes são criativamente dribladas ou ignoradas por “jeitinhos”. São aqueles atalhos e “adaptações” que fogem da estrada principal que conduz ao ponto certo, visando “facilitar” o trabalho de muita gente esperta, que esquecem que isso complica e compromete a vida das organizações. O “jeitinho” existe onde hajam profissionais sem a devida disciplina, paciência e comprometimento para cumprir as etapas e os passos às vezes complexos e burocráticos de algumas tarefas e processos, mas que asseguram a excelência e a legalidade do trabalho. Resultado: os milhões gastos pela empresa em programas e projetos de qualidade, excelência e boas práticas de fabricação descem diariamente pelo ralo do desperdício.

Essas calamidades podem ser anuladas pela própria organização, se sua gestão definir e fizer seguir rigorosamente as corretas práticas de trabalho, se investir no desenvolvimento da maturidade comportamental das equipes e em saudáveis e éticos princípios e valores.

Felizmente, em sua grande maioria, as organizações atuam conforme o figurino, sem permitir a ocorrência dessas calamidades. São as empresas vencedoras – não necessariamente as de maior porte e lucro, mas as de maior ética, melhor clima e aquelas com maior preocupação com seu capital humano. Mas ainda há muita gente que parece esquecer o óbvio: numa empresa ou em qualquer organismo social, nenhum “jeitão” comportamental está acima dos direitos e do bem estar da coletividade, assim como nenhum “jeitinho” está acima do compromisso com as leis e com a qualidade.

É simples assim.

 

 

 

*Floriano Serra é psicólogo, consultor, palestrante e facilitador de seminários comportamentais. É diretor-executivo da SOMMA4 Gestão de Pessoas, autor de vários livros e inúmeros artigos sobre o comportamento humano. Ex-diretor de RH de empresas nacionais e multinacionais.

*Por Evaldo Costa

Você dirige alguma equipe? Considera-se um bom gestor, mas deseja se tornar um líder eficaz? Pois saiba que muita gente que ocupa cargo de direção acaba se acomodando e achando-se o rei da “cocada preta”. Daí, o tempo passa e quando acorda para a realidade já é tarde demais e o recomeço é quase sempre cruel.

Você, por exemplo, já trabalhou ou trabalha em alguma empresa em que o seu superior, quando tem que comunicar mudanças, começa a reunião mais ou menos assim: “Bom dia. Hoje temos um importante comunicado a fazer: a nossa diretoria resolveu que devemos a partir de agora...”. Ou assim: “Bom dia. O nosso gerente geral achou por bem mudar a nossa política comercial a partir de hoje”.

Para esse tipo de gente, a responsabilidade pelas mudanças nunca é sua e sim dos superiores. É um chefe do tipo bom camarada, amigão, boa praça. Procura estar sempre ao lado se seus subordinados em festas, almoços, jantares, confraternização etc. Nunca contraria vontades coletivas dos subordinados e recorre as “amizades” para saber como anda o seu prestígio.

Normalmente, é bem articulado e hábil comunicador. Ele sabe usar a energia e o entusiasmo para convencer a sua audiência. Fala tudo que acontece e que a equipe quer ouvir, mas quase ninguém dá a mínima para o que ele diz e quase nada acontece. Ele não costuma cuidar bem dos processos, daí a área que dirige ser desorganizada, todos tentam resolver tudo, quase ninguém se entende e os conflitos são comuns. Além do mais, ele vive “apagando incêndio” e quando cobrado pelos superiores tem sempre uma boa justificativa na ponta da língua para explicar suas ineficiências.

Esse tipo de gestor está sempre pronto para comunicar as mudanças, mas nunca está disposta a explicá-las. Além disso, o insucesso é culpa dos outros e as boas idéias sempre sua. Como nem sempre está atento para aprender com as mudanças, dificilmente tornar-se-á um líder, o mais provável é que continue agindo como o chefe de sempre. Afinal de contas, nos ensina Croft M. Pentz: “A pessoa torna-se sábio, observando cuidadosamente o que acontece quando ele não é”.

Para evitar a arapuca dos que se acham acima do bem e do mal e tonar-se um líder vencedor e admirado, o gestor deverá agir com sabedoria, recorrendo aos seguintes princípios:

* Explique detalhadamente o que pretende, mas não diga como a tarefa deverá ser realizada – As pessoas inteligentes não acreditam em mensagem que são comunicadas. Elas desejam entender a razão das mudanças;
* Use o conhecimento e não a hierarquia – Pessoas inteligentes não se impressionam com títulos;
* Diga o que fazer, mas não como quer que seja feito – Pessoas inteligentes gostam de ser desafiadas, encontrar os seus próprios caminhos e sentirem-se úteis;
* Identifique talentos abandonando velhos paradigmas – Não se impressione com os candidatos de boa formação. Nem sempre as pessoas com mais capacidade de agregar valor são aquelas melhor educadas ou com mais títulos.



O fato é que os chefes comunicam já os líderes explicam. 

Pense nisso e ótima semana,

 

 

 

 

Evaldo Costa

Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil
Escritor, consultor, conferencista e professor.
Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas”
Site: www.evaldocosta.com
Blog: http://evaldocosta.blogspot.com
E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com

* Por Tom Coelho



“Você pode e deve ser um líder em inovação,

porque se não for, alguém certamente o será.”

(Joel Barker)





O mundo corporativo é um grande funil. Milhões de companhias em busca do sucesso disputando espaço no coração, na mente e no bolso dos consumidores. Em meio a produtos e serviços similares, empresas claudicantes e clientes infiéis, sobrevivem e se destacam aquelas capazes de se reinventar e construir seu próprio futuro. Estamos falando de empresas inovadoras.



Uma inovação é o resultado da associação de dois ou mais fatores que podem ou não guardar aderência entre si, mas que geram um terceiro fator identificado como novo. O renomado futurólogo Joel Barker, em seu mais recente vídeo intitulado “No Limiar da Inovação”, distribuído com exclusividade no Brasil pela Siamar, vai além.



Barker apresenta o conceito de limiar da inovação, um lugar onde algo e algo diferente se encontram. Podemos reduzir isso em outra palavra: convergência. A combinação de ideias, de produtos, de serviços, de estratégias. Um movimento interdisciplinar, reunindo conhecimentos variados; multidisciplinar, agrupando diferentes disciplinas; e transdisciplinar, congregando teoria e prática. Vejamos alguns exemplos.



1. Sacola para presente. Mais de 100 anos após a invenção das sacolas de papel e 60 anos da criação dos papéis de embrulho decorados, estes dois produtos relativamente simples se uniram para gerar as sacolas para presente. Uma solução inteligente e diferenciada de embalagem demonstrando que a inovação está ao nosso redor.



2. Hotelaria hospitalar. Como amenizar o desconforto de um paciente internado, privado de suas atividades cotidianas, da companhia de seus familiares e da liberdade de sentir a brisa ou o calor do sol? As redes de hotéis de luxo têm ensinado aos administradores hospitalares que a estadia deve ser agradável; a alimentação, saborosa; e o atendimento, impecável.



3. Velcro. A invenção do engenheiro suiço George de Mestral surgiu de sua observação dos carrapichos, nome popular das sementes de arctium, que grudavam em sua roupa e nos pelos de seu cão em suas caminhadas pelos Alpes. Analisando ao microscópio, Mestral notou que a estrutura dos filamentos formava pequenos ganchos nas extremidades que se prendiam às argolas formadas pelos fios do tecido das roupas. Assim nasceu o velcro, do francês velours (veludo) e crochet (gancho), um produto composto de dois materiais sintéticos que reproduzem o mecanismo de junção de um gancho a uma argola.



A inovação no limiar desta invenção veio da Alemanha, onde engenheiros da Universidade de Munique desenvolveram um velcro de aço com capacidade para suportar até 35 toneladas por metro quadrado em ambientes com temperaturas de até 800ºC.



4. Transporte aéreo de passageiros. Este é um serviço que poderia ser qualificado como venda de “economia de tempo”. De fato, as pessoas usam aviões porque pretendem chegar mais rapidamente ao seu destino. Contudo, a sistemática atual exige que um passageiro esteja no aeroporto com cerca de uma hora de antecedência, enfrentando filas terríveis para fazer o check-in e despachar a bagagem. E, no desembarque, perca novamente muito tempo para restituir seus pertences.



Embora todas as companhias aéreas, sem exceção, não tenham esta perspectiva –e, exatamente por isso, estejam perdendo mercado para os trens de alta velocidade– alguém inovou no limiar inspirando-se possivelmente nos bancos para permitir a realização do check-in via terminais de autoatendimento ou on line, pela internet.



5. Outdoor. A peça de mídia exterior é convencionalmente formada por colagem de folhas impressas sobre placas de madeira ou metal. Em 2003, a agência Saatchi & Saatchi inovou no limiar com um anúncio para a Audi, exposto na Dinamarca.



O outdoor aparentava ser, em princípio, uma placa única de metal, lisa e sem qualquer imagem ou inscrição. Todavia, com o passar dos dias, o clima úmido foi enferrujando a superfície, tornando visível a silhueta do veículo, a logomarca da empresa e a frase “All Aluminium Audi A2”. Ou seja, o aço, por oxidar de forma muito mais agressiva que o alumínio, demonstrava o diferencial do novo veículo.



Só para registrar, o trabalho recebeu dois prêmios: Leão de Ouro, no Festival de Cannes, e o Lápis de Ouro, no One Show.



6. Delivery. O serviço de entrega em domicílio revolucionou boa parte do varejo, integrando o DNA de operações como pizzarias e drogarias. A inovação no limiar estendeu o mesmo princípio aos supermercados, trazendo conforto e praticidade a um grupo especial de consumidores.



7. Montanha robótica. A empresa alemã Kuka Robotics fabrica robôs como o Titan 1000, capaz de levantar uma tonelada e mover-se com precisão para qualquer direção num raio de nove metros e a uma altura de até cinco metros. Este mesmo robô foi adaptado para parques de diversão em Londres e no Canadá criando uma espécie de montanha russa compacta proporcionando aos usuários uma experiência diferenciada e aos investidores um ótimo retorno sobre o investimento.



8. Car sharing. Imagine ter acesso a veículos diversos, espalhados por vários pontos da cidade, pagando uma diária ou valor fixo por hora, com combustível, seguro e manutenção incluídos. Assim funciona o sistema de compartilhamento de veículos criado na Suíça em 1988 e já disponível em mais de mil cidades no mundo. A inovação no limiar deriva de sistema similar aplicado a casas de veraneio, barcos e até mesmo bolsas de grife.



9. Eleições. A vitória de Barack Obama deve muito à internet e às redes sociais. Da arrecadação de recursos à convocação de voluntários, passando pela divulgação da campanha e formação da opinião pública. Uma inovação no limiar no jeito de fazer política, integrando o mundo online ao offline.



10. Celulares e internet. Com os celulares, temos a convergência aplicada ao limite. Eles batem foto, gravam vídeos, enviam mensagens de texto, permitem ouvir rádio, músicas, acessar a internet, registrar compromissos, jogar e... até falar!



Já a internet marca o tipo de inovação que podemos qualificar como superlimiar. Da máquina de escrever aos processadores de texto, da fotografia ao Photoshop, das pranchetas ao AutoCAD. E as evoluções dentro do próprio meio: do site para os blogs, do ICQ para o MSN, do e-mail para o Twitter.



O mundo corporativo passa por crises constantes. Nestes momentos, é comum políticas de caça às bruxas e cortes nos orçamentos suspenderem programas voltados à inovação, desperdiçando grande oportunidade de se estabelecer diferenciais competitivos duradouros.



O século passado foi dominado pelos EUA. Mais ainda, ficou marcado por dividir o mundo entre nações ricas e pobres. Pode-se inferir que este será o século da Europa, com o fortalecimento do euro. Ou talvez da China, com suas taxas galopantes de crescimento econômico. Eu acredito que este período marcará uma nova divisão, desta vez entre as nações que sabem e as que não sabem. E a vanguarda estará nas mãos das pessoas, empresas e nações capazes de inovar no limiar.





* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br e www.setevidas.com.br.

*Por Evaldo Costa

Você tem desilusões e contratempos? Tem talento, mas não consegue ganhar dinheiro? Não sabe bem se está no caminho certo? Se este for o seu caso, não se preocupe tanto, você é normal. A grande maioria, um dia vai se deparar com situações iníquas que leve a este tipo de reflexão.



Mas se é assim, o que fazer, diante de uma encruzilhada, para optar certo e não permitir que o “leme da vida” fuja do nosso controle?  Muita coisa é claro, mas se você for capaz de responder de forma cristalina as questões seguintes, seguramente manter-se-á firme no leme da vida e aportará, em segurança, onde pretende chegar.



1. Eu amo o que faço? Há um velho ditado que revela: "Se você ama o que faz, terá que trabalhar um dia em sua vida". Mas, nem sempre amamos as coisas que fazemos. Então, se você não ama tudo que faz, então faça tudo que ama. Mas, se ainda assim não puder fazer tudo que ama, foque o principal, ou seja, o que você mais valoriza e deseja na vida. Daí se tiver que abrir mão de alguma coisa, terá realizado o que mais importa. 



2. Eu tenho o talento para o sucesso esperado? Essa é uma boa pergunta, pois você pode amar o que você está fazendo, porém sem nenhuma chance de ser bem sucedido. De nada adianta, por exemplo, trabalhar na profissão que tanto sonha se não reunir as habilidades capazes de fazer de você um vencedor. Muita gente que gostaria de ser jogador de futebol, por exemplo, consegue realizar seu objetivo, mas menos de 5% faz fama e fortuna como atleta profissional.



3. Detenho o conhecimento necessário para prosperar?

O talento sozinho não garante o sucesso. Você deve conhecer muita gente, artistas, por exemplo, que tem muito talento e acabam no anonimato. O talento é indispensável para fazer algo com maestria, mas o conhecimento dará a base necessária para transformá-lo em ouro.



4. O que faço tem reais possibilidades de sucesso? Você pode amar o que faz e ter desenvolvido o talento necessário para conquistar o que deseja, mas se não há potencial para comercializá-lo, você não conseguirá alcançar o sucesso que tanto espera. Por exemplo, imagine você tentando começar um novo negócio para oferecer serviço de mensagem eletrônica (do tipo page, lembra-se?). Com tantas opções de contatos virtuais oferecido via celular, internet etc, será pouco provável vencer.



5. Estou trabalhando o suficiente para conseguir o que quero?

Tem gente que reúne os quatro primeiros quesitos e acha que o sucesso está garantido. Daí cruza os braços, bota as pernas para o alto e espera o dinheiro cair do céu. O que acontece? Vê todas as oportunidades fugirem por entre os dedos, como se água ou areia fossem.



Em resumo, se você respondeu "não" a qualquer destas perguntas saiba que suas chances de sucesso são limitadas, daí o melhor é mudar a rota enquanto há tempo. Porém, se respondeu "SIM" para todas as perguntas, não quer dizer que você está no paraíso, mas a vitória está próxima. Finalmente, lembre-se de que a maioria das grandes vitórias da vida está apenas alguns centímetros de distância dos maiores fracassos.


De uma coisa é certa, onde há talento, paixão, potencial, conhecimento e muito trabalho, há reais possibilidades de sucesso. Daí, é só fazer o que nos recomenda Ralph Waldo Emerson: “Escreva em seu coração que cada dia é o melhor dia do ano."

Pense nisso e ótima semana,



Evaldo Costa

Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil

Escritor, consultor, conferencista e professor.

Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas”

Site: www.evaldocosta.com

Blog: http://evaldocosta.blogspot.com

E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com

* Por Tom Coelho


“Se os textos lhes agradam, ótimo. Caso contrário, não continuem,
pois a leitura obrigatória é uma coisa tão absurda quanto a felicidade obrigatória.”
(Jorge Luis Borges)





Tomei conhecimento a partir de um artigo do excelente Gilberto Dimenstein que 180 mil jovens com formação superior não foram suficientes e capazes para atender à demanda por 872 vagas de estágio e trainee em empresas brasileiras.



Reflexo da crise de nosso modelo educacional, estes números, tabulados no ano de 2002 pela pesquisadora Sofia Esteves do Amaral, indicam o abismo existente entre o que as escolas entregam e o que as empresas solicitam. A qualificação acadêmica está desalinhada da qualificação profissional.



É indiscutível que devemos promover uma “cruzada pela educação”. Vender a ideia da educação para o Brasil, colocando-a como prioridade, ao lado da saúde e da ciência e tecnologia, nas discussões orçamentárias e de planejamento estratégico nacional. Criar o conceito de responsabilidade educacional e infligir com a perda do mandato prefeitos que desviam recursos das salas de aulas para a construção de estradas e outras finalidades que lhes conferem capital político mais imediato. E investir no docente, sua formação e sua remuneração, pois a chave da boa escola é o professor.



Todavia, mesmo diante de toda esta breve argumentação, minha conclusão mais precisa é que o problema da educação está na escola que ficou chata, perdeu a graça, não acompanhou a evolução do mundo moderno. O aluno não vê aula, quando vê não presta atenção, não se aplica nos deveres de casa e vai mal nas provas. Lembra-me aquela máxima marxista: uns fingem que ensinam, outros fingem que aprendem. Esqueceram-se apenas de avisar ao mercado desta combinação.



São estes alunos que serão reprovados num simples processo seletivo. E serão eles que, gerenciando companhias ou decidindo empreender um negócio próprio, engordarão as já elevadas estatísticas de insucessos empresariais.



A educação perdeu o sabor. E é curioso constatar isso quando desvendamos pela etimologia que as palavras sabor e saber têm a mesma origem no verbo latino sapare. O conhecimento é para ser provado, degustado. É como se a cabeça (o estudar) estivesse em plena consonância com o coração (o gostar).





Cozinhando palavras



O que me faz avançar madrugada adentro postado diante de uma tela, digitando em um teclado, com música ao fundo e pensamento ao longe, produzindo artigos como este? A resposta está no desejo de escrever um texto que traga prazer ao leitor tal qual o banquete preparado por um cozinheiro a seus convidados.



Todo escritor tem duas fontes de inspiração: uma musa e outros escritores. Minha musa é o próprio mundo, uma obra de arte, um livro dos mais belos para quem o sabe ler. Já meus “padrinhos” são tantos que não posso colocar-me a relacioná-los. Acabariam as laudas, faltaria paciência ao leitor e eu incorreria invariavelmente no pecado capital da negligência, deixando de citar nomes por traição da memória.



Rubem Alves é um destes nomes. Vem dele a inspiração desta metáfora que envolve escritores e cozinheiros. Minha cozinha fica numa sala. Minha bancada é uma mesa. Meu fogão é um computador. Minhas panelas são minha cabeça. Meus ingredientes são as palavras. Vou selecionando-as, misturando-as e provando de seu resultado. Saboreio com os olhos e cuido para que temperos em excesso não comprometam outros sabores.



Há dias em que estou tomado pela culinária italiana. Então produzo textos encorpados que alimentam a consciência e que pedem uma taça de vinho tinto, cor de sangue, de contestação. Corpo e sangue. São os momentos de questionamento da ordem, este prazer da razão, banhado pela desordem, esta delícia da emoção.



Em outros dias, sinto-me inspirado pela cozinha francesa. É quando me torno econômico no uso dos ingredientes, mas extravagante no uso dos temperos. É quando surgem os textos mais leves na forma e mais profundos em seu conteúdo, convidando todos a uma demorada reflexão.



Assim sucedem as semanas, sucedem os artigos. A cada semana um prato novo. Alguns nascem naturalmente, demandam pouco tempo de cozimento. Outros, por sua vez, ficam dias no forno. Consomem uma quantidade incrível de palavras. Letras que vêm e que vão. Chegam mesmo a queimar os dedos, mas finalizá-los tem seu propósito ao imaginar a satisfação de quem os lerá, estampada no brilho dos olhos, no sorriso de canto de boca.



Assim entrego-me a este ofício, marchando pitagoricamente com o pé direito para as minhas obrigações e com o pé esquerdo para os meus prazeres, tendo a certeza de que o escrito com esforço será lido com apreciação.



Paul Valéry dizia que um homem feliz é aquele que, ao despertar, reencontra-se com prazer, reconhecendo-se como aquele que gosta de ser. Saber o que se é e o que se deseja ser: quanto sabor há nisso!





* Tom Coelho é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br. Visite: www.tomcoelho.com.br e www.setevidas.com.br.

*Por Raúl Candeloro
Existem dois momentos do ano em que todo mundo pára para repensar sua vida. Alguns de maneira mais rápida e superficial, outros de forma mais profunda. Mas não há como fugir: tanto na virada do ano quanto no seu aniversário, é impossível não dar um suspiro, pensar em como o tempo passa rápido, em tudo o que aconteceu e no que ainda está por vir. Essa também é uma boa hora de estabelecer metas e ver se atingimos aquelas que havíamos dito que atingiríamos no ano passado. Gosto muito de uma frase de Earl Nightingale, que diz que a felicidade é a realização progressiva de uma meta valiosa. Vou aproveitar para falar sobre metas, porque não acredito que exista sucesso sem metas.

Metas sempre foram importantes, mas a comprovação mais radical disso foi publicada por Mark McCormack, no seu livro O que Não Ensinam em Harvard. Posso já ter falado sobre isso antes, mas sempre vale a pena repetir. Perguntaram a todos os MBAs de Harvard que estavam se formando: “Você tem objetivos claros e definidos, colocados no papel, com um planejamento para atingi-los?”. 3% dos graduandos tinham metas, haviam colocado no papel e se planejado para alcançá-las. 13% tinham metas, mas não haviam colocado no papel. 84% não tinham meta alguma. Dez anos depois, os pesquisadores foram verificar como estava a vida profissional dos entrevistados. Veja que interessante: descobriu-se que os 13% com objetivos ganhavam, em média, duas vezes mais do que os 84% sem objetivos. Mas o mais impressionante é que os 3% com objetivos no papel (e planejamento) ganhavam dez vezes mais do que os outros 97% juntos.

Mesmo assim, continuamos vendo profissionais de vendas “brincando” de metas e gerentes “brincando” de cobrá-las. Exemplo típico: outro dia eu estava dando uma palestra em uma empresa cuja meta para o ano é faturar X milhões. O presidente da empresa abriu o encontro falando sobre a meta. O diretor comercial abriu minha palestra falando sobre a meta. No meio da palestra, fiz uma dinâmica rápida sobre estabelecimento de metas. Pedi que os vendedores fizessem uma lista de suas metas para o ano. Todo mundo olhou como se estivesse falando grego (em janeiro, em uma empresa-líder no Brasil no seu ramo e ninguém tem meta?). Expliquei rapidamente como estabelecer algumas metas e dei cinco minutos para fazerem sua lista. Ao final do tempo, pedi que lessem a lista. Nenhum deles colocou “ajudar minha empresa a faturar x milhões” – que era o único motivo pelo qual estavam todos ali. Ao cobrar isso da turma, um dos vendedores mais veteranos ainda teve o descaramento de dizer: “Mas eu coloquei na minha lista”. “É mesmo?”, perguntei – “deixe-me ver”. E fui até sua mesa. O papel estava em branco. O vendedor ficou vermelho, lógico, porque não esperava que eu fosse conferir. Os amigos e colegas tirando sarro e rindo. E o gerente dele ali, na frente. Vendedor mal-educado é como criança mal-educada: a culpa não é da criança, é dos pais. Mesma coisa com um vendedor.

A verdade é que as pessoas não estabelecem objetivos por várias razões. A primeira, e talvez principal, é que não acham que seja importante. O estudo de Harvard mostra que é com certeza. A segunda razão é que simplesmente não sabem estabelecer metas. Algumas pessoas têm sonhos, devaneios e fantasias e acham que são metas. “Gostaria de ser rico”, por exemplo, não é uma meta. Uma meta é clara, específica, objetiva, por escrito e com data. Terceiro, as pessoas têm medo de colocar uma meta e não conseguir atingi-la porque isso é frustrante. Então muitas pessoas preferem a mediocridade da acomodação ao risco (e a recompensa) de ter planos e metas. Quarto, e último, as pessoas têm medo da rejeição e do ridículo, de passar vergonha em público por ter estabelecido uma meta e não tê-la atingido. Mas em um ambiente positivo, com um gerente inteligente, o não-atingimento de uma meta pode ser uma ferramenta muito valiosa de desenvolvimento para o vendedor – basta fazer as perguntas certas e agir corretivamente.

A verdade é que metas e objetivos nos dão um senso de propósito, de direção. Ao atingir suas metas, você vai sentir-se mais energizado, mais confiante, capaz de buscar desafios ainda maiores. Mais importante de tudo: ao estabelecer suas metas, você assume o controle da sua vida. Pense em como isto é importante: se você não estabelecer suas metas, alguém vai estabelecê-las por você. E essa com certeza não é a marca de um vendedor campeão.

 

 

 

Raúl Candeloro (raul@vendamais.com.br) é palestrante e editor das revistas VendaMais®, Motivação® e Liderança®, além de autor dos livros Venda Mais, Correndo Pro Abraço e Criatividade em Vendas. Formado em Administração de Empresas e mestre em empreendedorismo pelo Babson College, é responsável pelo portal www.vendamais.com.br

*Por Evaldo Costa

Quem na vida não tem um sonho? Todos desejamos algo que julgamos importante conquistar, não é mesmo? Uns se contentam com um sorriso, já outros desejam fortunas, carros, aviões, reconhecimento e muito sucesso. O que se busca não importa muito, o que conta mesmo é ter algo que justifique o nosso esforço.



Mas, a questão é: você se sente preparado para construir o seu sucesso?

Muita gente quer obter algo achando que pensamento positivo é o bastante. Ledo engano, criar uma imagem do que se deseja e transferir boas energias para que ela se materialize é importante, mas não garante, por si só, o tão desejado sonho.



Para obter algo precioso é preciso um bom plano mental e físico. Precisa-se saber o que se quer e como obtê-lo. Caso contrário, tudo dependerá de bons fluidos. Quem deseja o pódio deve ter confiança em sua trajetória, mas é preciso agir e correr riscos para conquistá-lo, no tempo e na forma desejada.



Para realizar sonhos, o primeiro passo é tomar as rédeas de sua vida, deixando para trás o medo, insegurança, preguiça, dúvidas, inveja e não temer os demais obstáculos que estarão sempre lhe testando. Não tenha vergonha de buscar ajuda. Dificilmente conquistaremos algo sem o apoio de outras pessoas.


O segundo passo é agir com muito amor a ponto de nos apaixonarmos pela causa. Quando nos apaixonamos por algo ou alguém, realizamos maravilhas. O mestre Zig Ziglar nos ensina: “O dever faz com que façamos as coisas bem feitas, mas o amor faz com que façamos melhor ainda”.



O terceiro e último passo é não permitir desperdício de energia. Concentre-se no ponto desejado e não esmoreça nunca. Haverá momentos que você irá pensar que está no caminho errado, que não conseguirá o que tanto deseja, que é incompetente, que o seu sonho está muito além de suas reais possibilidades... Saiba que estará diante de mais um teste para saber o quanto você deseja alcançar a sua meta e se já está pronto para obtê-la.



É como disse Randy Pausch: "As paredes de tijolo não estão lá para nos manter fora, as paredes de tijolos estão lá para nos dar uma chance de mostrar o quanto queremos alguma coisa”.



Pense nisso e ótima semana,

 

Evaldo Costa

Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil

Escritor, consultor, conferencista e professor.

Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas”

Site: www.evaldocosta.com

Blog: http://evaldocosta.blogspot.com

E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com

*Por Floriano Serra

Em um grande número de organizações, o que não faltam são as “calamidades” comportamentais, algumas das quais, de tanto se repetirem, tornam-se crônicas e, ao mesmo tempo, folclóricas e motivos de lágrimas e risos nos corredores.

Essas calamidades podem diferir na forma, mas todas têm uma coisa em comum: detonam o clima interno, acabam com o respeito aos princípios e valores da empresa e, por vias indiretas, comprometem as relações entre os colegas e dificultam o cumprimento dos resultados.

Os “jeitinhos” e os “jeitões” constituem duas dessas calamidades – dentre outras.

Comecemos pelos “jeitões”. Quem, no seu local de trabalho, não tem ou nunca teve um colega ou chefe com um “jeitão” fora dos padrões civilizados? Tomemos o caso de um gestor que é grosseiro de doer, grita e trata seus colaboradores como se fossem máquinas ou coisas insensíveis e sem auto-estima. E quando alguém mais corajoso decide procurar a Alta Direção para fazer queixa daquele assediador moral em série, ouve do maioral: “Ah, não esquenta com isso! É o “jeitão” dele, mas no fundo é ótima pessoa... E, olha, com esse “jeitão” ele faz o pessoal cumprir todas as metas!”

E o gestor, com seu “jeitão” anacrônico, continua pelos corredores à fora machucando impunemente a equipe, protegido pela cultura interna que aprova esse “jeitão eficaz” de atingir resultados...

Anote aí: nas empresas que abrigam essa calamidade, “jeitão” é a nova palavra para definir grosseria, falta de modos e de educação, insensibilidade e total desconhecimento da arte de liderar pessoas. Isso me faz lembrar as palavras do guru em administração Stephen Covey, consultor americano, autor do best-seller “Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”, que vendeu mais de 15 milhões de exemplares: “A maioria das lideranças ainda está estancada no modelo de trabalhador em que as pessoas são vistas como coisas a ser controladas e reguladas. Mas hoje é imperativo ter consciência de que as pessoas são feitas de corpo. mente, emoções e espírito”.

Um bom treinamento em sensibilização – com a Análise Transacional, por exemplo - consegue amenizar e em alguns casos até extinguir esses “jeitões”.

Outra calamidade são os “jeitinhos”. Diariamente, em muitas empresas, as normas, políticas, regulamentos e diretrizes são criativamente dribladas ou ignoradas por “jeitinhos”. São aqueles atalhos e “adaptações” que fogem da estrada principal que conduz ao ponto certo, visando “facilitar” o trabalho de muita gente esperta, que esquecem que isso complica e compromete a vida das organizações. O “jeitinho” existe onde hajam profissionais sem a devida disciplina, paciência e comprometimento para cumprir as etapas e os passos às vezes complexos e burocráticos de algumas tarefas e processos, mas que asseguram a excelência e a legalidade do trabalho. Resultado: os milhões gastos pela empresa em programas e projetos de qualidade, excelência e boas práticas de fabricação descem diariamente pelo ralo do desperdício. Essa calamidade pode ser anulada pela própria organização, se sua gestão definir e fizer seguir rigorosamente as corretas práticas de trabalho, se investir no desenvolvimento da maturidade comportamental das equipes e em saudáveis e éticos princípios e valores.

Felizmente, em sua maioria, as organizações atuam conforme o figurino, sem permitir a ocorrência dessas calamidades. São as empresas vencedoras – não necessariamente as de maior porte e lucro, mas as de maior ética, melhor clima e aquelas com maior preocupação com seu capital humano.

Muita gente ainda parece esquecer o óbvio: numa empresa ou em qualquer organismo social, nenhum “jeitão” comportamental está acima dos direitos e do bem estar da coletividade, assim como nenhum “jeitinho” está acima do compromisso com as leis e com a qualidade.

É simples assim.

Floriano Serra é psicólogo, consultor, palestrante e facilitador de seminários comportamentais. É diretor-executivo da SOMMA4 Gestão de Pessoas, autor de vários livros e inúmeros artigos sobre o comportamento humano. Ex-diretor de RH de empresas nacionais e multinacionais. E-mail: florianoserra@somma4.com.br

*Por Sérgio Dal Sasso
Empreender é estar bem preparado para fazer algo e ter boas possibilidades de se dar bem.  O maior capital que podemos ter nos dias de hoje é deter um bom conhecimento em conjunto com a praticidade de usar isso tudo para conquistar o reconhecimento da própria competência.

Quer estejamos sozinhos em uma atividade ou em equipe, o que de fato definirá nosso grau empreendedor são as respostas favoráveis dos que nos assistem em relação ao desempenho e resultados nos ambientes profissionais.

Um detalhe importante para não ser esquecido é que o espírito empreendedor não está somente ligado a ter negócios, mas em ser o negócio e nesse mundo atual o que tem valor é a empresa que se encontra dentro de você e não os meios que serão adotados para que mostremos nosso potencial.

Alguns princípios serão de relevância a qualquer coisa que façamos no transcorrer da formatação e consolidação da atividade, mas está na fase inicial de qualquer projeto que pretendemos executar, o potencial de diferenciação no sentido de se começar organizado e com conhecimento de causa daquilo que vamos nos envolver.

Temos que ter muito cuidado nas fases iniciais, pois normalmente por estarmos com alguma disponibilidade de recursos, acabamos nos empolgando pela pressa de se estruturar a atividade sonhada, esquecendo-se muitas vezes das etapas anteriores indispensáveis para validar de fato um negocio promissor.

É muito chato para quem quer ver um negocio prontinho e funcionando o mais rápido possível, entender que tudo dependerá de uma visão ampla e preliminar, com base em pesquisas, estudos e formação de percepções (visão do setor, concorrentes, clientes e conjuntura), que fundamentarão as viabilidades ou não das pretensões do aonde vamos ancorar nosso barquinho.

Será por ai o ponto de partida. Pelo aprendizado e entendimento do se começar consolidadamente organizado e estruturado, para que todo o conhecimento possa ser refinado ao longo dos exercícios que fundamentarão o modelo da operação e o sucesso de qualquer empreendimento.

Se tivesse que ensinar algo a alguém, talvez dissesse que tudo tem a ver com o formatar da direção, completando-a com o que se pode adicionar para os avanços (força pessoal, treinamento intelectual e vontade) e assim reforçar seu sentido de execução tática até que tudo seja incorporado dentro do que você pretende.

O que poderia valer mais: Saber dirigir de fato ou ser o melhor teórico conhecedor das leis (que regulamentam a boa condução do que fazemos)? Nesse caso se tivesse que optar por um dos dois, iria ser aquele que na prática aprendeu a dirigir pela persistência até que a evolução me conduzisse por antecipação à sensibilidade e conhecimento do saber desviar, do brecar e do acelerar para distanciar-me dos problemas. Por outro lado teria a consciência contínua pela necessidade de acrescentar os acessórios faltantes para completar as garantias de seguranças e desenvolvimento ao já que vem sendo feito.

O encontrar da direção é muito mais profundo do que ter objetivos claros na vida, ou mesmo qualificação adequada ao seu exercício. A direção define por onde começamos e projeta possibilidades para que possamos chegar aonde queremos, enquanto os objetivos são possibilidades mutantes que acompanham a própria evolução da maturidade, decorrentes de erros e acertos versus resultados.

Sua trajetória deve ser enriquecida para uma formação variável de possibilidades, que garantam percepções de que diferentes caminhos podem ser usados, para superar os desvios e atingir os objetivos compostos pela direção.

Querer ser o melhor dos melhores (novamente uma tese temporária) está pela perspectiva de conseguirmos alcançar a própria visão analítica que destine as direções, formulando equações longe das que só medicam, mas não curam e dos modelos afirmativos dos que querem vender sua teses, do tipo assino, mas não garanto ou executo.


















































*Sérgio Dal Sasso, Consultor Empresarial, Palestrante Administração, Empreendedorismo, Vendas e Educação Profissional - www.sergiodalsasso.com.br

*Por Jansen de Queiroz

“O desafio, nestes tempos de mudanças velozes, turbulentas e complexas, é encontrar maneiras de acolher o futuro e abandonar o passado. O coaching individual ou em equipe nos oferece a oportunidade de trabalharmos esta possibilidade.” Anônimo.

As organizações produtivas que objetivam lucro são artifício social que visa à produtividade, com qualidade de vida, respeito ao meio ambiente, com menores riscos e custos possíveis. Seu escopo, hoje, não visa, apenas, à maximização do lucro e da riqueza dos acionistas, considera a responsabilidade social – interna e externa - e ambiental. As organizações são sistemas vivos e abertos, no qual a maximização do lucro, a qualquer preço ou meio, não é bastante e suficiente para garanti-lhe perenidade.

A estratégia é um conjunto de escolhas contextualizadas que visa mobilizar os recursos necessários para atingir os objetivos formalmente ou informalmente almejados.

O que dá vida às organizações e à visão estratégica são as relações entre pessoas, seus padrões de trabalho, de pensamento, seus valores, suas crenças suas emoções, suas competências, com suas potencialidades, riqueza e complexidade que geram conflitos e resultados. Resultados que devem ser materializados pelo trabalho interdependente das pessoas e das equipes que se destinam à construção do lucro, da segurança, do desenvolvimento, com qualidade de vida e respeito ao meio ambiente. Os conflitos interpessoais devem ser percebidos como existenciais e inevitáveis, os quais de per si, não são bons e nem ruins. O que poderá ser bom ou ruim é a forma como os trabalhamos.

Onde colocar foco em sistema humano vivo e aberto, senão nas pessoas e em suas transações? Aqui, o coaching pode contribuir e muito!

O coaching para o trabalho é um processo de ajuda essencial, uma vez que, só nos desenvolvemos plenamente através da participação dos outros que nos oferecem feedback, que nos fazem boas perguntas, que nos levem a refletir sobre conceitos que nos ajudem na mudança ou alteração de comportamento e a gerir eficazmente o nosso tempo.

A metodologia de coaching mencionada é a que entendo adequada à cultura do profissional brasileiro e, não, o modelo importado que se limita à perguntas e feedbacks, por que o coaching para o trabalho lida com duas grandes categorias de pontos de melhorias: emocional, para a qual, cada um de nós possui recursos interiores para trabalhá-la. Quando as perguntas possuem decisivo papel de estimulação para a busca de solução. A carência cognitiva, para a qual não bastam os recursos interiores para saná-las, requer a busca de fontes externas de conhecimento para ajudar a superá-las.

O coaching trabalha harmonicamente: razão, emoções e resultados. Por exemplo, se o cliente de coaching não souber o que é controlar, perguntar não é o meio adequado de resolver esta carência. Outras indagações semelhantes: Quais são os pressupostos da delegação? Para que os empresários e executivos são pagos pelas empresas? O que nos humaniza? Qual o pior problema, comum aos indivíduos e as organizações? Qual a primeira e maior contribuição social das empresas? O que de fato o executivo pode fazer com relação à motivação? O presente determina o futuro ou o futuro determina o presente? Qual a principal limitação na formulação das estratégias? Todas as indagações são fundamentais para o processo de elaboração e implantação exitosa da visão estratégica.

As empresas pagam seus executivos para serem lideres ou para obterem resultados com pessoas? Destaco esta indagação por que ela não é freqüente nem nas reuniões de coaching, nem nos livros acadêmicos e menos ainda nos encontros sobre liderança. Mas é uma questão considerada fundamental pelos estudiosos do planejamento estratégico.

Aqui me socorro do grande mestre Peter Drucker que com sua objetividade cortante definiu líder como aquele que tem seguidores. Não conheço outro conceito tão simples e claro, e que não idealiza o líder como super homem ou como divindade que tudo sabe e tudo pode. Deixa a possibilidade de se entender que os seguidores poderão ser dependentes ou interdependentes.

Acrescento aqui mais um conceito de liderança: é um fenômeno psicossocial, que se verifica num processo grupal ou social no qual há interação ou identificação entre líder e liderados. Este conceito abriga a possibilidade de existir liderança carismática, que com freqüência não é benéfica aos liderados, por que os infantiliza. Este tipo de liderança estimula a dependência e não a interdependência. Também não beneficia a organização por que eventual sucesso deste tipo de liderança está limitado à existência do líder, cuja longevidade é muito menor do que pode ser a vida da organização, que bem conduzida, tende à perenidade. A história da humanidade nos indica que 99% dos líderes carismáticos não conseguiram ou não tiveram interesse em desenvolver liderados para os sucederem.

John W.Gardner, no livro Liderança, identifica quatro macrovariáveis subjacentes ao fenômeno da liderança: a pessoa do líder, com a complexidade e riqueza inerente a pessoa humana; o grupo com suas magias e mistérios; o tipo de tarefa com inúmeras variedades e as circunstâncias algumas previsíveis, outras imprevistas ou turbulentas. Fica nas entrelinhas que é reducionismo centrar-se o estudo da liderança na pessoa do líder, sem considerar estas questões e que os liderados podem possuir os mesmos recursos cognitivos e emocionais do líder e capacidade de assumir a liderança da equipe em algumas tarefas e circunstâncias.

O Estudo da liderança centrada no líder tem como pressuposto a teoria X, que se assemelha ao conceito de Homem formulado por Maquiavel. Talvez daí a idealização do perfil do líder, repetido à exaustão, infira-se ser possível e necessário o grupo ter um tutor para comandar as pessoas que são naturalmente preguiçosas, que só trabalham se comandadas e controladas nas mínimas atividades, que são imaturas e irresponsáveis.

Para aprofundar um pouco mais, o coaching pode perguntar: qual o conceito de poder exercitado pelos executivos ou como é moda falar, pelos líderes da organização? Ele favorece ou atrapalha a elaboração e a implantação da estratégia? Qual o conceito de homem? Este conceito está alinhado com o conceito de gestão? Você percebe se há utilidade, para a eficácia organizacional, em tornar estes conceitos conscientes?

O coach precisa de sólida formação acadêmica, combinada com profunda e extensa experiência executiva no nível de diretoria, ter amor pelo que faz e pelo cliente, ser íntegro e um eterno aprendiz. Com essas características, entre outras, como a capacidade de empatia, de autopercepção, autocontrole e automotivação etc., para contribuir na busca das respostas ou para gerar um clima confortável para possibilitar transformar idéias em ações inovadoras para o planejamento estratégico e obter o compromisso coletivo para a sua execução no dia-a-dia, com menores desvios possíveis e com a certeza de que, se a execução se mostrar danosa, pode e deve, imediatamente, ser informada à direção ou à  coordenação, preferencialmente acompanhada de sugestão de solução. Com essas características poderá ainda contribuir para reduzir os problemas mais freqüentes na operacionalização da visão estratégica: como minimizar os riscos das escolhas? Como construir um ambiente de segurança psicológica? Como envolver, compromissar as pessoas afetadas interna e externamente e reduzir os desvios na implantação? Como trabalhar as resistências ao novo ou ao controle? Como diminuir os conflitos interpessoais e as fofocas?

Não obstante, ser poderoso recurso de desenvolvimento pessoal, profissional e de equipe o coaching, tem limitações. Não é panacéia que resolve todos os problemas. No nível pessoal, é determinante o indivíduo querer, ter predisposição em desaprender valores, crenças, preconceitos, conceitos improdutivos, para enfrentar esta guerra de várias batalhas que é renunciar a tudo aquilo, que limita o desenvolvimento pessoal e profissional. Precisa se conscientizar de que são necessários: Amor, Trabalho e Renuncia.

No nível organizacional, são indispensáveis para o trabalho de coaching: que a cultura da empresa trabalhe o erro produtivamente. Haja um clima de certeza nas relações, que não predomine os caprichos e as vaidades, exista respeito à pessoa humana, que os líderes da organização acreditem que as pessoas são parte dos problemas, mas, também, podem contribuir para as soluções, substituam a comunicação unidirecional pelo diálogo e que estejam dispostos a substituir a competição entre os profissionais e equipes funcionais pela cooperação.

O trabalho do coaching de apoio a elaboração e operacionalização da visão estratégica é desafiador e não pode se limitar a perguntas e a feedbacks. Requer competência técnica e emocional do coach para que sua participação seja recepcionada sem resistência e desconforto excessivos.

 

 

 

 

 

*Jansen de Queiroz é administrador e pós-graduado, em finanças e recursos pela FGV, bacharel em ciências econômicas pela UERJ, pós-graduado em dinâmicas de pequenos grupos pela SBDG, coach, consultor empresarial, articulista, facilitador de treinamento. Membro dos Grupos de Excelência no Estudo de Coaching, Planejamento Estratégico e de Empresas Familiares do Conselho Regional de Administração de São Paulo.

*Por Evaldo Costa

Você aloca pelo menos 25% da sua verba de propaganda na mídia virtual? Sua página na Internet gera negócios? Usa os recursos virtuais disponíveis para divulgar seus produtos e vender mais? Adota eficazmente a mídia social para gerar mais vendas? Se não respondeu afirmativamente às questões acima é bom se preocupar, pois a maneira de fazer negócio mudou e você pode não ter percebido.



Acabo de chegar de uma convenção nos Estados Unidos e estou impressionado com a adoção de soluções virtuais pelas empresas norte americanas. Não que isso seja novidade, mas a crise fez com que eles recorressem a novos meios de gerar negócios e reduzir custos.



O rádio e o jornal em papel foram os que mais perderam espaço. Quem mais ganhou foi a Internet e a TV a cabo. Mas, o que chama atenção mesmo, são as investidas na mídia social. Usá-la com sabedoria pode significar lucros. Não usá-la poderá representar distanciamento do consumidor.



Mas, afinal de contas o que é necessário para obter sucesso na mídia social?  resposta pode não ser tão simples, mas segundo especialistas da área, algumas dicas funcionam bem. Para Jenny Wilmshurst, basta migrar os contatos que você tem (off-line) para on-line, mantendo e ampliando relacionamentos. Mas, lembra que a comunicação social não é uma solução rápida, porém é a nova onda e daí, pode não ser bom descolar dela.



Até porque, diz Jenny, ela pode ser altamente complementar às suas atividades de vendas, bem como agregar valor aos seus produtos e serviços. Várias opções de mídia social podem ser integrandas ao mix de marketing on-line e off-line. Isso ajuda a atrair a atenção do consumidor e a diminuir a necessidade de grandes investimentos na mídia tradicional.



Para outra especialista em mídias sociais, Linda Schenk, da empresa de consultoria americana Social Media Works, é preciso recorrer aos diversos mecanismos disponíveis gerando conteúdo e focando áreas de interesse. Para ela, não se pode pensar em mídia social sem levar em conta os principais players do mercado virtual e, também, ferramentas disponíveis, a exemplo do YouTube, FaceBook, LinkedIn, Twitter, Orkut (no Brasil) e recursos como o Email Marketing , blog entre outros.

Mas, os gurus lembram que é preciso atuar com cuidado, pois os riscos são proporcionais às oportunidades. Se a empresa não tem uma boa proposta, a mídia social poderá servir contra os seus interesses. Daí, a importância de boa reputação para colher bons frutos.

É como nos ensina o dito popular "A vida não é esperar a tempestade passar ... É preciso aprender a dançar na chuva!"

Pense nisso e ótima semana,

 

 

 

 

 

Evaldo Costa

Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil

Escritor, consultor, conferencista e professor.

Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas”

Site: www.evaldocosta.com

Blog: http://evaldocosta.blogspot.com

E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com

*Por Tom Coelho

Leandro Barbosa, ou apenas Leandrinho, é um dos brasileiros a brilhar na liga norte-americana de basquetebol, a NBA. O armador foi eleito o melhor sexto jogador da temporada 2006/2007 e o segundo melhor na temporada 2007/2008. Eu disse “sexto jogador”. Isso significa que ele é um dos melhores reservas do mundo. Inicia os jogos no banco, sendo chamado a participar no decorrer das partidas quando entra e resolve: muitos pontos convertidos e ótimas assistências realizadas.

O arqueiro do São Paulo, Rogério Ceni, era apenas o terceiro goleiro do Sinop Futebol Clube nos idos de 1990. Durante o campeonato estadual, o goleiro titular e o primeiro reserva ficaram lesionados. Ceni assumiu a posição e já na partida inaugural defendeu um pênalti. Sua equipe sagrou-se campeã naquele ano e logo depois ele principiaria uma carreira vitoriosa em sua atual equipe.

Os dois exemplos relatados demonstram que não ser o primeiro pode ser uma condição apenas temporária. E a lição é perfeitamente aplicável ao mundo corporativo.

A maioria dos profissionais que inicia uma carreira almeja alcançar o topo da pirâmide com a maior velocidade possível. Subir na hierarquia, acumulando dinheiro, poder e realizações. Mas sendo este é o desejo de muitos é evidente que o funil de oportunidades é rigoroso. Poucos têm êxito. E mesmo os bem-sucedidos descobrem com rapidez que mais difícil do que chegar ao cume é permanecer por lá.

Se você está no banco de reservas, o que simbolicamente equivale a integrar o segundo ou terceiro escalão em sua empresa, aproveite o momento para preparar sua ascensão futura.

1. Aprenda. Enquanto subalterno, seguramente você está vinculado a atividades operacionais. Em lugar de reclamar desta condição, aproveite para aprender tudo sobre o seu trabalho –e sobre o trabalho dos outros. Lembre-se de que os fundamentos são essenciais. Não se pode calcular uma integral de uma função sem compreender as quatro operações matemáticas básicas.


2. Observe. Como você é pouco notado, pode transitar livremente pela companhia e compreender sua estrutura de poder. Pesquise e observe quem é quem, como funcionam as relações interpessoais. Olhos abertos e boca fechada. Não é por acaso que ascensoristas e office-boys são tão bem informados.

3. Melhore. Pratique o kaizen, ou seja, o aprimoramento contínuo. Exercite suas habilidades, eleve sua destreza no exercício das tarefas. Faça mais com menos. Gaste menos tempo executando para sobrar mais tempo para pensar e planejar. Assim você começará a se destacar.

"Alguns atletas descobrem
que jamais serão craques,
mas podem ser ótimos técnicos.
Ou que podem ser apenas
o sexto homem e ainda assim fazer
toda a diferença."

4. Conheça. Procure estabelecer relações interpessoais verdadeiras. Neste estágio você será avaliado por seus pares pelo que você de fato é e não pela posição que ocupa. E poderá construir uma teia de amizades que lhe dará suporte quando estiver lá em cima. Seja solícito com todos, mas evite entrar em “panelas”!

5. Prepare-se. Se trabalhar com afinco, esteja certo: sua hora chegará. Por isso, aproveite o distanciamento que sua posição atual lhe confere para lapidar suas competências. Projete a “pessoa ideal”, aquela que vislumbra ser, e planeje sua escalada.

No decorrer deste processo, você poderá atirar no que viu e acertar no que não viu. Talvez opte por mudar de empresa. Talvez decida, por exemplo, redirecionar sua carreira para a forma consultiva ao invés de executiva. Alguns atletas descobrem que jamais serão craques, mas podem ser ótimos técnicos. Ou que podem ser apenas o sexto homem e ainda assim fazer toda a diferença.

 

 

 

 

 

 

*Tom Coelho, é educador, conferencista e escritor com artigos publicados em 15 países. É autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros. Contatos através do e-mail tomcoelho@tomcoelho.com.br.
Visite: www.tomcoelho.com.br e www.setevidas.com.br.

*Por Sérgio Dal Sasso

“A gente não trabalha com o conhecimento pronto. A gente constrói o próprio conhecimento”.

Por onde anda em importância a analise dos porquês de uma crise, se sua origem é externa ou não ou se seus efeitos são de curto, médio ou longo prazo. Talvez esse excesso de informações “on line” e a tendência de que coisas negativas dão mais ibope, estejam nos levando a um convencimento que nosso mundo ou o que fazemos necessariamente está condicionado as regras gerais que procuram ditar modelos comuns a todos.

Pensar não é executar e falar nem sempre está perto do agir. O mundo exagerou nas suas conceituações de teses e fórmulas ficando mais próximo dos sonhos do que das realizações.

A realidade das coisas está no criar a sua própria forma, pois as regras que justificam os modelos de negócios que funcionam levam em conta os cenários e conjunturas que os rodeiam, mas os resultados favoráveis dependem na essência do seu acreditar nas bases do como construiu seus alicerces para o suporte as oscilações. Nos negócios e nas profissões temos que aprender a desenhar nossos fluxos de atividades, para que possamos treinar, rascunhar, aperfeiçoar e evoluir dentro das academias que estamos criando.

Para um futuro coerente, antes de tudo vem o crédito interno que valida de seguranças ao que queremos. Do mercado, quando organizado internamente, saberemos obter os recursos necessários, evoluindo a capacidade de seleção do como e aonde buscar os caminhos, e assim construir garantias de sucesso pela qualidade das origens e sustentação das atividades.

O jogo da inteligência está no eliminar todo dia um pouco das incertezas antecipadas pelo mau humor de um mercado essencialmente especulativo. A regra é nunca se antecipar assumindo perdas quando ainda não tentamos de fato, e é por ai que vamos aprender a distinguir “um ninguém” pelo determinismo de quem busca ser “alguém”.

Nada é tão simples, fácil e gostoso como aquela cerveja com os amigos. A “loirinha” desce bem, mas nem sempre é acompanhada dos aperitivos digestivos. A conta no balcão é equivalente ao tamanho e volume dos assuntos, fazendo a diferença entre o prazer e a angustia, combinando oportunismo, idealismo e sofrimento.

Somos oportunistas por necessidade, idealistas quando lutamos pelo o que queremos, mas sofredores quando as tentativas de buscas não encontram os valores esperados. O oportunismo deve impulsionar a persistência pelos encontros sucessivos, até que possamos montar, dentro de um seletivo quebra-cabeça, um conjunto de pessoas viáveis e interessadas pelo aprofundamento das relações, frente às possibilidades de produção ou até mesmo fusão dos propósitos.

Para todas as teses, hipóteses são variáveis incrementais que alimentam as alternativas que completam o interesse dos participantes. O sucesso dos grupos e equipes vem do estimulo a sofisticação para manter o interesse de todos, pelo amadurecimento e enriquecimento necessário para o desempenho adequado das atividades.

Se num primeiro momento sua mente é receptiva por informações, num segundo ela passa a querer exercitar a capacidade de assimilação, depois a fornecer sua contribuição, passando por fim a reciclar seu conhecimento pela reciprocidade entre a oferta e a procura.

A lógica do jogo entre as pessoas depende do desenvolvimento de políticas voltadas à expansão da utilidade e evidência de todos. O equilíbrio dos grupos e a sua própria sobrevivência pedem por evolução qualificada de objetivos, de forma a acompanhar as nossas próprias exigências demandadas pelas possibilidades de crescimento. Sempre gosto de frisar que negócios crescem porque o mercado está absorvendo as habilidades da equipe mais do que dos produtos e serviços (qualidade necessária) e nesse sentido todo o crescimento é dependente da percepção do como enxergamos e conseguimos traduzir o que ainda vai acontecer. O resultado começa a surgir na proporção em que a criatividade atinge a massa que impulsiona a atividade, através da evolução de lideranças formadas pela aceitação e avaliação do mercado, e não mais pelo descolamento interno desse ou daquele profissional.

Vivemos atrás do descobrimento de formulas para decifrar o que exatamente as pessoas gostariam de ter. Também gosto de pensar que um dia poderei ser o Paulo Coelho da gestão empresarial. Para tanto dependo da intimidade com o meu mercado, no intuito de obter o máximo de variáveis necessárias que possam interferir na formatação de propostas que vão de encontro às necessidades e interesses frente às pesquisas que devo retirar do próprio grupo adotado como foco.

O tempo é a grande preciosidade qualitativa da gestão. Sua administração estará dividida para atender o possível entre planos presenciais e virtuais, não deixando perguntas sem respostas, nem criticas sem sugestões, sempre de olho nas pontas receptivas e ativas, permitindo um dialogo de troca constante com os meios fornecedores de resultados para um processamento adequado de novidades.

“A formula do como criaremos nossas dependências tem tudo a ver com os objetivos que sonhamos para ser independentes”.

 

 

Sérgio Dal Sasso , consultor, palestrante e escritor em Empreendedorismo, Administração, Vendas e Educação Corporativa – Portais: www.sergiodalsasso.com.br e www.educacaoprofissional.com.br

*Por Evaldo Costa

Você já se perguntou sobre que habilidades uma pessoa deve deter para liderar com sucesso? Muita gente deseja desenvolver habilidades de liderança, mas nem sempre é uma tarefa fácil. A condição de líder não é fruto de eleição, nomeação ou qualquer outro atributo do gênero. Não importa a posição, classificação, título, idade, nacionalidade, raça, cor ou credo. Nada disso qualifica ninguém para liderar outras pessoas.



O direito de conduzir não é uma atribuição, é uma conquista que pode levar muitos anos para ser alcançada. Para se tornar um líder admirado e respeitado não se deve concentrar-se em fazer as pessoas seguirem você, mas em tornar-se o tipo de pessoa que a maioria queira seguir.



É bom saber que qualquer um poderá, com interesse e dedicação, desenvolver as habilidades de bom líder. Basta querer, agir alinhado com os seus princípios, sem se preocupar tanto com o passado e futuro. Para Oliver W. Holmes: “O que existe atrás de nós e o que existe à nossa frente são problemas menores, se comparado com o que existe dentro de nós”.



Para o famoso escritor John C. Maxwell, que já vendeu mais de 18 milhões de exemplares, em seu livro The Right to Lead, seguindo algumas dicas simples, como as abaixo citadas, podemos nos tornar líderes melhores.

1 - Cuidado com o seu ego

Os líderes verdadeiramente grandes não estão na liderança para ganho pessoal. Eles estão lá para servir os outros.

2 – Primeiro, seja um bom seguidor

Instituições como Academias Militares ensinam como se tornar bons seguidores. A maioria dos líderes eficazes aprende primeiro a se tornar bons seguidores.
3 - Mantenha relacionamentos positivos

Liderança é influência, nada mais, nada menos. Isso significa que é por natureza relacional. Hoje, a geração de líderes parece particularmente consciente do seu título e posição, pois significa pouco para eles. Verdadeiros líderes sabem intuitivamente que

as pessoas vão junto com outras pessoas que deseja conviver.

4 - Trabalhe duro, mas de forma direcionada e inteligente

Ninguém respeita e segue a mediocridade. Líderes que querem ganhar o direito de conduzir devem trabalhar duro, de forma direcionada e inteligente. Eles trazem em jogo não só as suas habilidades e talentos, mas também uma grande paixão pelo trabalho.
5 - Confie na disciplina, não na emoção

Na bonança, a liderança parece fácil. Quando a turbulência surge, quando tudo parece estar contra você é que você ganha o seu lugar como líder. Em todas as épocas, os líderes enfrentam momentos cruciais, quando tiveram que optar entre preparar-se ou desistir. As ações ligadas à disciplina e não a emoção que garante a boa liderança.
6 - Crie metas inteligentes e valorize-as

Quando olhamos para líderes, cujos nomes são venerados por muito tempo, depois de terem saído de cena, quase sempre constatamos que eles ajudaram as pessoas a atingirem o seu potencial e a viverem melhor. A maior vocação da liderança é ajudar as pessoas a conseguirem o que mais desejam.

7 - Não seja egoísta: compartilhe o poder

O líder não pode se isolar. Ele precisa aprender a compartilhar. Você está destinado a ser um rio, não um reservatório. Se você usar seu poder para capacitar outros, a sua liderança irá conquistar muitos seguidores.



Mas, lembre-se de que não basta explorar seus mundos e palavras para se tornar digno de seguidores. Liderança não se aprende ou aprimora rapidamente. É como diz o ditado: “levam-se muitos anos para fazer sucesso do dia para a noite”.

Pense nisso,

 

 

 

 

 

 

 

Evaldo Costa

Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil

Escritor, consultor, conferencista e professor.

Autor dos livros: “Alavancando resultados através da gestão da qualidade”, “Como Garantir Três Vendas Extras Por Dia” e co-autor do livro “Gigantes das Vendas”

Site: www.evaldocosta.com

Blog: http://evaldocosta.blogspot.com

E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com

 

*Por Adm. Marizete Furbino

“Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite”.

(Peter Drucker)

Em meio a tanta turbulência do séc. XXI, mais do que nunca, a figura do administrador dentro de qualquer organização, seja de pequeno, médio ou grande porte, se tornou imprescindível. 

Assim como o médico é essencial à vida de qualquer cliente, o administrador é essencial em qualquer organização.

O séc. XXI vem recheado de incertezas, desafios e mudanças constantes, e ninguém melhor para assumir riscos, com maior probabilidade de acertos, obtendo resultado esperado, do que um administrador. 

O administrador, sendo o grande responsável por toda  organização, procura atuar com muito comprometimento e envolvimento.  Com o seu talento e competência irá contribuir para que a organização a qual esteja inserido, não só sobreviva neste mercado globalizado, onde a competitividade é tão acirrada, mas, permaneça sólida no mesmo. E este constitui um dos grandes desafios para o administrador, que com muita maestria, consegue realizar suas ações, pautadas na eficiência e eficácia, obtendo resultados esperados e trabalhando sempre em prol da melhoria contínua da organização.

Como agente desvelador da realidade em que vive, agente de mudança e de transformação, o administrador através de seus conhecimentos e de sua visão, realiza análise da organização e do mercado, verificando as oportunidades, ameaças, as fraquezas e fortalezas, o que faz com que a organização a qual está sob sua direção, faça um diferencial no mercado, transformando fraquezas em fortalezas e ameaças em oportunidades.

As organizações devem reconhecer, que o administrador foi preparado para ocupar o seu lugar no mercado e que contratando-o, só se tem ganho, pois, este profissional é capaz de alavancar qualquer organização.



O administrador, através de uma visão sistêmica, visão esta, do todo organizacional, desenvolve um trabalho de qualidade, conseguindo êxito em suas ações com e através das pessoas que fazem parte de todo processo organizacional.

Através de sua competência, sabe muito bem atrair, manter e reter talentos, enxergando cada funcionário como colaborador e como um dos maiores patrimônios que a organização possui, realizando um trabalho, onde todos os departamentos executam suas atividades em equipe, de forma harmoniosa, interligada, interagida e inter-relacionada, conduzindo o processo de tal forma que todos não só conheçam os objetivos organizacionais, mas trabalhem com colaboração, cooperação, afinco e dedicação, em prol dos mesmos.

O administrador é um exímio identificador e solucionador de problemas. Age em tempo hábil, procurando fazer do tempo o seu aliado e das pessoas que compõem a equipe verdadeiros parceiros, proporcionando que a organização atenda as perspectivas destes e que estes atendam as perspectivas da organização.

O administrador nunca deixa de atualizar seus conhecimentos, está sempre  buscando-os, pois, tem plena consciência que, o saber é inesgotável e que para crescer profissionalmente precisa saber mais e mais, para assim, fazer o diferencial no mercado.

Possui uma capacidade de relacionamento invejável, pois, sabe que depende das pessoas para se obter o resultado desejado.

O administrador além de atuar com profissionalismo e de preocupar-se em demasia com o seu nome, se preocupa também, com suas atitudes, comportamentos e condutas, pois, sabe que é um ser humano notado e visado dentro e fora da organização, tem consciência que seu estilo influencia o comportamento das pessoas e que qualquer deslize é imperdoável e pode ter a conotação de perdas, caso não sejam condizentes com a política organizacional em que está inserido.  Cidadania e ética são palavras que estão presentes de fato na vida profissional de um administrador.

Sem o administrador, a organização não descobrirá o caminho, não saberá quais estratégias utilizar e como resultado, não chegará a lugar algum.

 

 

 

22/09/2007
Marizete Furbino, com formação em Pedagogia e Administração pela UNILESTE-MG, especialização em Empreendedorismo, Marketing e Finanças pelo UNILESTE-MG. É Administradora, Consultora de Empresa e Professora Universitária no Vale do Aço/MG.

Contatos através do e-mail: marizetefurbino@yahoo.com.br