*Por Eugen Pfister
“O empowerment não faz parte da nossa cultura!” “Nossa cultura não valoriza o trabalho de equipe!” A cultura não isso, não aquilo, nem nada e muito pelo contrário.
Então a cultura é culpada? Não a gerência, não a alta administração, não nós que fazemos parte da organização. Então, se tivermos que dialogar com alguém para rever esta situação, quem será o nosso interlocutor? A cultura? E depois, como encontrá-la para trocar idéias?
São exemplos do que classifico como uso e abuso cultural.
Por quê? Simples, essas afirmações são usadas como defesa prévia, isto é ,”por favor, entendam porque não podemos mudar”. Ou seja, o negativismo a serviço do status quo.
Outro abuso é conceber que se possa (re)criar a cultura corporativa através de seminários, declarações de valores, códigos de ética ou palestras. Trata-se de um descarado abuso da paciência, do tempo e do erário alheio, pois uma cultura é um sistema dinâmico de crenças, valores e condutas presentes na conduta dos membros da organização que não se altera por decreto, exortações morais ou em seminários.
Ah, sim! Existem formas e formas de conceituar a cultura. Porém, gerencial e corporativamente falando, a melhor definição é operacional. Neste sentido a cultura é a forma habitual de um grupo humano pensar, sentir e se comportar na busca de resultados.
A vida organizacional pressupõe que as condutas estejam conectadas com as necessidades dos clientes, acionistas, funcionários e da sociedade e que, por estarem conectados, geram os resultados desejados.
Esse aspecto coloca em evidência a utilidade da cultura organizacional. Uma cultura incapaz de resolver problemas concretos deixa de ser funcional e se converte em entrave à eficiência, eficácia e competitividade corporativa.
Então, caros amigos e amigas, como se cria, se mantêm ou se aperfeiçoa a cultura organizacional? Vou me esforçar para responder à pergunta tão complexa da maneira mais simples possível.
A chave da mudança cultural está, de um lado, nos conceitos de COMPORTAMENTO e CONEXÃO com os NEGÓCIOS. E, de outro lado, nos conceitos de FOCO, LIDERANÇA pelo EXEMPLO, MÉTODOS de TRABALHO E DISCIPLINA.
Seja qual for o rumo da mudança cultural ele deve estar conectada a quatro áreas de necessidades organizacionais básicas: EFICIÊNCIA OPERACIONAL, INOVAÇÃO, INTIMIDADE COM O CLIENTE EXTERNO E INTERNO E RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA.*
A resposta a estas necessidades são as competências organizacionais e gerenciais. Contudo, a cultura da competência não é gerada em sessões de brainstorming ou de treinamento. Ela é ditada pelo tipo de negócio que operamos, pelo mercado em que concorremos, pelas melhores práticas e pelo segmento de clientes cujas preferências disputamos.
Indústria, serviços, agricultura, educação e lazer, enquanto negócios exigem arranjos culturais e competências específicas. A mesma lógica se aplica a questões como mercado e cultura local e/ou global? Mercado concorrencial ou oligopolizado? Mercado de commodities ou seletivo? Clientes A, B, C ou D? Profissionais do conhecimento ou profissionais operacionais?
Quando fatores como escala e preço são vitais, a cultura corporativa deve priorizar comportamentos focados na eficiência operacional, isto é, com ênfase na produtividade, na disciplina tática, no zelo, no detalhismo e assim por diante.
23/01/2009
