*Por Flavio Farah

A coragem de assumir os próprios erros em vez de ficar buscando culpados é uma qualidade que poucos possuem. Quando ocorrem problemas nas empresas, é comum tanto os funcionários como os gerentes tentarem se eximir da responsabilidade procurando “bodes expiatórios”. Qualquer ação nesse sentido, porém, dá início ao chamado “jogo da culpa”. Trata-se de um jogo porque, no final, haverá ganhadores e perdedores entre os envolvidos. Ganhará quem conseguir livrar-se da culpa e perderão todos aqueles que forem considerados “culpados”.

O programa televisivo “O Aprendiz” ilustra excepcionalmente bem essa situação. Trata-se   de um reality show que, sob vários aspectos, assemelha-se a uma dinâmica de grupo: nele os participantes se dividem em equipes e assumem tarefas que os fazem expressar idéias, emoções, decisões e ações totalmente verdadeiras. Dentro dos grupos, porém, a cooperação é apenas temporária. No dia em que o condutor do programa deve escolher um dos concorrentes para ser “demitido”, os membros de cada equipe se engajam freneticamente na prática do jogo da culpa, apontando o dedo acusador para todos os colegas de grupo, menos para si próprios. Outro aspecto a se ressaltar é o fato de que os participantes são eliminados sumariamente por cometerem erros, ou seja, não existe segunda oportunidade. Esse é um dos principais fatores que os levam a praticar o jogo da culpa.

Embora bastante comum nas empresas, o jogo da culpa é nocivo porque provoca medo e ressentimento, rebaixa o moral e a motivação, prejudica o trabalho de equipe e reduz a produtividade. Por que praticamos o jogo da culpa? Por várias razões. Primeiro, porque nos sentimos feridos em nossa auto-estima quando outros apontam nossos erros. Segundo, acreditamos que, se reconhecermos nossas falhas, os outros pensarão que somos fracos ou incompetentes e nossa imagem ficará prejudicada. Terceiro, temos receio de que os outros usem os nossos equívocos para nos prejudicar ou se aproveitem deles para se promover às nossas custas. Quarto, temos medo de ser punidos pelos erros que cometemos, como bem demonstra o citado programa de televisão.

Existe uma estreita relação entre o jogo da culpa e o treinamento, ou melhor, entre o jogo da culpa e a aprendizagem. Quando jogamos o jogo da culpa, nós ficamos totalmente concentrados em nos defender, por isso gastamos uma grande quantidade de energia nessa tarefa. Ficamos focados exclusivamente em descobrir como poderemos nos preservar, quem poderemos culpar, como ficará nossa imagem, como escaparemos de uma eventual punição e assim por diante. Como conseqüência, ao jogar o jogo da culpa nós nos tornamos incapazes de fazer qualquer outra coisa. Em particular, nós deixamos de fazer algo muito importante que é refletir sobre nosso próprio comportamento, sobre nosso papel na situação em pauta e sobre nossas ações e omissões. O resultado é que deixamos de aprender com nossos erros.

Isto é profundamente lamentável porque aprender com os próprios erros é o melhor programa de treinamento que existe. Primeiro, trata-se de um curso grátis. Segundo, é muito fácil aprender suas lições porque se trata de um programa totalmente prático, baseado em nossas próprias vivências. Terceiro, é um curso que não tem data para começar, pois é ministrado continuamente, a todo momento.

Tradicionalmente, o erro é encarado como uma espécie de produto que não passou no teste de qualidade e que, portanto, deve ser descartado, jogado na lata de lixo. Todos fogem do erro como se este fosse uma doença contagiosa. O erro, porém, tem um enorme valor pedagógico. O erro nos sinaliza onde temos problemas. Quando erramos, não deveríamos nos culpar nem ser acusados pelos outros. Deveríamos ser estimulados a admitir nossos erros, refletir sobre suas causas e tentar descobrir como poderemos modificar nossas ações para não errar outra vez.

Outro benefício da admissão dos próprios erros é a possibilidade de evitar as críticas. Um conhecido autor escreveu: Se você estiver errado, aceite a crítica e reconheça seu erro. Mas  se você quiser evitar a crítica, reconheça o erro rapidamente, e com ênfase, antes que a outra pessoa comece a criticá-lo. Se você já sabe o que vai ouvir, é muito melhor antecipar-se e dizer você mesmo o que o outro vai dizer. É mais fácil ouvir a crítica de sua própria boca do que da boca de outra pessoa. Se você pensa que o outro vai falar sobre o erro que você cometeu, confesse o erro antes que ele fale. Se você fizer isso é provável que a outra pessoa baixe o tom da crítica ou talvez nem fale nada. Para que falar, se você já disse tudo? E mesmo que o outro fale depois de você ter assumido o erro, o impacto do que ele disser será muito menor, pois parecerá assunto “requentado”.1

Para manter um ambiente de trabalho sadio e estimulante, um gerente não deveria praticar o jogo da culpa nem permitir que sua equipe faça isso. O dever de todo gerente é criar e manter um ambiente onde todos tenham o hábito de assumir a própria responsabilidade e de reconhecer os próprios erros. Construir esse ambiente, porém, não é fácil. É preciso tempo e esforço, assim como uma estratégia bem concatenada. Em primeiro lugar, é necessário que as pessoas mudem de atitude. Em segundo lugar, é preciso que adquiram a capacidade de se auto-avaliar e de identificar os próprios erros com precisão.

A formulação de uma estratégia capaz de mudar um ambiente de trabalho acusatório exige que se identifique antes aquilo que leva as pessoas a praticar o jogo da culpa. A meu ver, a causa dessa prática está em uma atitude negativa em relação à assunção de responsabilidade e ao reconhecimento dos próprios erros.

A Psicologia nos ensina que toda atitude é constituída de três elementos: crenças, sentimentos e uma tendência para agir de uma determinada forma. No caso da prática do jogo da culpa, as crenças que alimentamos a respeito da assunção de responsabilidade são, como descrito anteriormente, que, se reconhecermos nossos erros, os outros pensarão que somos incompetentes e nossa imagem será prejudicada; os outros usarão nossos erros para nos prejudicar ou se aproveitarão deles para se promover às nossas custas; seremos punidos.

Em segundo lugar, o sentimento que nutrimos em relação à assunção de responsabilidade é, evidentemente, um sentimento negativo, de rejeição, pois, para nós, reconhecer os próprios erros é algo que só traz prejuízo.

Por último, temos a tendência ou pré-disposição de praticar o jogo da culpa sempre que percebemos a possibilidade de sermos apontados como culpados por algum problema, em razão das citadas crenças e do sentimento que abrigamos.

A tarefa do gerente, portanto, é fazer com que sua equipe mude de atitude com respeito à assunção de responsabilidade, adquirindo uma atitude positiva. Para tanto, ele precisa mudar as crenças, o sentimento e a pré-disposição de seus subordinados. Uma maneira de fazê-lo é por meio de um processo educativo de mudança. Esse processo poderá começar com uma reunião do gerente com sua equipe. A finalidade desse encontro será, primeiro, tomar consciência da questão. O gerente poderá, de início, procurar identificar a percepção de seu pessoal sobre a existência do problema com um exercício do tipo: “Na sua área as pessoas fazem isto?”. O exercício poderá servir como ponto de partida para uma discussão sobre o que é o jogo da culpa e como ele se manifesta. Em seguida, o gerente poderá discutir os malefícios advindos da prática do jogo da culpa tomando como ponto de partida as percepções de seus subordinados. Ele poderá tentar identificar os desejos e esperanças de sua equipe em relação a um ambiente melhor bem como aferir a disposição do pessoal de fazer algo para mudar o ambiente atual.

Isto posto, o gerente poderá anunciar sua disposição de tomar medidas para alterar a situação, começando por sua própria disposição de mudar. Ele proporá aos subordinados um contrato constituído das seguintes cláusulas:

a) O gerente falará sobre seus próprios erros e pedirá à equipe que lhe dê feedback, criticando-o.

b) Não haverá punição sumária para quem comete erros, salvo atos imorais. Todos terão uma segunda oportunidade.

c) Será proibido praticar o jogo da culpa; em contrapartida, também ficará proibido ocultar os próprios erros.

d) Quem souber de um erro cometido por um colega poderá estimulá-lo a assumir o erro.

e) Excepcionalmente, a denúncia do erro alheio será considerada legítima quando se tratar de erro grave ou de ato imoral.

f) Será proibido usar os erros dos colegas para prejudicá-los ou para se auto-promover.

g) O gerente, se necessário, falará sobre os erros dos subordinados privadamente.

h) A identificação dos próprios erros, denominada “capacidade de auto-avaliação”, será considerada como uma competência a ser desenvolvida pelos funcionários.

i) Nas avaliações de desempenho periódicas, a capacidade de auto-avaliação será considerada como um fator de desempenho.

j) Nas avaliações de desempenho periódicas, cada funcionário fará uma auto-avaliação antes de o gerente avaliá-lo. O gerente discutirá com o funcionário sua auto-avaliação.

l) O gerente pedirá aos subordinados que falem sobre os erros que cometeram em situações relevantes. Ele lhes perguntará o que fizeram para corrigir ou remediar o erro, caso o tenham reconhecido logo, o que aprenderam com essa falha e o que pretendem fazer de diferente no futuro para não repetir o equívoco.

m) Os funcionários que avaliarem a si próprios com precisão e que demonstrarem ter aprendido com a própria experiência serão elogiados e recompensados.

Como se pode perceber, trata-se de um processo longo, difícil e delicado, características típicas das iniciativas destinadas a promover mudanças pessoais. Quem se habilita?

NOTAS

1CARNEGIE, Dale. Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas. 25ª ed. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1969. p. 154.

Flavio Farah, mestre em administração de empresas e professor universitário, é autor do livro “Ética na gestão de pessoas”. E-mail: farah@flaviofarah.com.