Pedro é um gestor dotado de grande inteligência, respeitado por todos que o conhecem.Curioso, ávido leitor, é capaz de ouvir durante horas uma palestra sobre algo que não conhece.Demonstra convicção em muitos assuntos, razão pela qual seus colaboradores sentem dificuldades em debater com ele.Ainda que percebam que Pedro não domina determinados detalhes, faltam-lhes argumentos para derrubar suas contundentes argumentações.

Há poucos dias encontrei um amigo que me disse: - Você não se esqueceu daquilo que lhe pedi, esqueceu?

Fiquei pensando: Meu Deus, o que é que ele está me cobrando? Não tenho a menor lembrança de ter alguma pendência com ele.

Eu costumo anotar tudo, sempre envio e-mails ratificando as conversas, solicito confirmações para que nada escape.Na hora pensei: Escapou!Ele percebeu que eu estava revirando a memória e disse: - Conseguiu descobrir como se produz um belo fracasso?

Você já se deu conta de quantas obras conhece, admira, sem identificar o criador?

Podemos falar em músicas, poesias, histórias, quadros, esculturas, edifícios, pontes, bens de consumo como sabão, sabonete, pasta de dente, desodorante, computadores, softwares, sistema de gestão e muitos outros.Estamos mais encantados com a criatura do que como criador? Não restam dúvidas.Certamente, em muitos casos, é mais fácil lembrar da criatura que do criador. Lembramos o nome de um romance famoso, mas temos dificuldades de lembrar quem o escreveu.

* Professor Luís Sérgio Lico

Ser franco e honesto é uma tarefa difícil. Poucos entendem quando nós tentamos expor, de forma objetiva, algum problema ou opinião mais fundamentada.

A maioria das pessoas reage de forma desigual aos mesmos estímulos e, não raro, furiosamente a pequenas contrariedades. O que nos leva, muitas vezes, a voltarmos atrás em nossos pensamentos e palavras, com medo de ofendermos alguém.

Você desejar encontrar o caminho certo para alcançar a felicidade? Tem consciência das habilidades que terá que desenvolver para triunfar? Tem sido tolerante com todos aqueles com quem se relaciona? Pois saiba, que esteja você ajudando o cliente a comprar o que deseja ou apenas apoiando um amigo a conquistar as suas metas, terá que dominar a arte da tolerância.

Tolerante é todo aquele que respeita opiniões contrárias as suas. A falta de tolerância ou intolerância significa o contrário, ou seja, não dar a mínima para o ponto de vista dos outros. Logo, não tolerar é um potencial inimigo em nossa caminhada pela vida,  pois, sorrateiramente, drena a nossa energia, bloqueia o nosso progresso e baixa o nosso astral. A intolerância pode ocorrer com coisas simples, como a má iluminação no seu ambiente de trabalho, espera no consultório médico, aguardar o feedback do amigo ou mesmo em relações a familiares e amorosas.

Seja diante de situações pedestres do cotidiano, ou complexas da vida, a falta de tolerância é um perigoso obstáculo no caminho de quem deseja alcançar o topo. Por exemplo, como profissional da área de vendas, quantas vezes você se sentiu oprimido, frustrado e desgostoso com a tarefa de prospectar, fidelizar e encantar os clientes?

Na ânsia de ganhar dinheiro rápido, muitos profissionais não percebem as oportunidades e, com isso, cedem espaço a hábitos que acabam drenando inconscientemente as suas energias. Por exemplo, não são poucos os profissionais de vendas que diante de uma promoção, deixam de contatar seus clientes para ficar na porta da loja, criticando a campanha e "jogando conversa fora".

Meu convite é para que você dê um salto quântico em direção as suas metas de vida, ignorando os sentimentos de intolerância, que muitas vezes se apossa de nossos sentimentos. Para isso, você deve conhecer um pouco mais aquilo que você não está tolerando, a fim de desenvolver mecanismos inteligentes de defesa, evitando assim que as suas energias drenem como se água ou areia por entre os dedos, fossem.

Então, apanhe logo uma folha de papel e liste cinco situações que você não está tolerando em seu trabalho - pode incluir não ter o equipamento adequado, falta de tecnologia, mesa bagunçada, falta de ações de marketing etc. Em seguida faça o mesmo exercício em relação aos seus relacionamentos - podendo ser comunicação inexistente ou falha, falta de apoio superior, atritos com o superior ou colegas etc. Feito isso, agregue cinco ações que não está tolerando em relação a si mesmo, a exemplo de procrastinar decisões, não cumprir agenda, estar sempre atrasado nos compromissos etc.

Esse simples exercício poderá contribuir para que você crie mecanismos de defesa para evitar a intolerância, permitindo assim, abrir novos caminhos para um salto quântico em sua qualidade de vida.

Pense nisso, ótima semana e que Deus nos abençoe,

Evaldo Costa

Diretor do Instituto das Concessionárias do Brasil Escritor, consultor, conferencista e professor

Site: www.evaldocosta.com

Blog: http://evaldocosta.blogspot.com

E-mail: evaldocosta@evaldocosta.com

Uma das maiores virtudes que se pode encontrar nas ações organizacionais está na maneira pela qual são gerenciadas as atividades rotineiras. Mas, como isto é difícil na maioria das organizações! Normalmente se ouve falar muito de planejamento estratégico, inovação e comprometimento, como se estas ferramentas pudessem bastar para o perfeito funcionamento das empresas em suas lides diárias.

Claro que os modelos de gestão são importantes, mas as pesquisas mundiais dizem o contrário. Na verdade, estas palavras-chave (ou melhor: chavões) não querem dizer muito aos colaboradores.  A maioria apenas repete os jargões coloquiais e discursos, sendo que a realidade é outra. O colaborador brasileiro, em sua imensa criatividade, apelidou estas situações de business bingo. Ou seja: basta repetir e marcar as frases mais impactantes, ou seja: para encantar o chefe, basta repetir e marcar as frases mais impactantes incorporando o corporativês ao português e está tudo bem. Não está!

A grande maioria dos profissionais dificilmente compreende a "estratégia" da empresa e, quando se trata de colocar em prática os chamados planos de ação, esbarram na ineficiência de processos, lideranças autoritárias e um sem número de variáveis que dificultam o engajamento. Dificilmente conseguem espaço para suas idéias ou melhoria nos sistemas, então tudo vira um "troca a roda com o carro andando".

Em minha experiência tenho visto muitos gestores empenhados em "bater metas", mas o fazem como se não houvesse amanhã. Como se o atingimento dos objetivos fosse um fim em si mesmo, descartando uma visão mais realista, o que envolve naturalmente, pensar em longo prazo. Outro ponto polêmico é que muitos vivem falando de gestão do conhecimento, sem sequer ter uma idéia clara do significado deste modelo. Na vida real a coisa é bagunçada, os líderes estão enfronhados no operacional, as atividades atropelam a rotina e perde-se tempo precioso em retrabalhos e busca de informações.

Aliás, uma das principais queixas dos colaboradores é justamente a incoerência de suas rotinas e a falta de comunicação horizontal, o que reflete na sua produtividade. Por isso, a importância de uma gestão que possibilite alinhar o discurso com a prática, tendo em vista absorver o maior número de ocorrências que possam contribuir com o bom andamento dos trabalhos, dando-lhes uma correta resposta.

Para isto, nada melhor que reavivar uma prática antiga: ouvir e intervir. No primeiro caso, trata-se da postura comportamental do gestor em prestar atenção ao ruído ambiente e às sugestões dos colaboradores, decidindo-se pelas mais razoáveis. Mesmo que as chefias "não gostem" de reclamações, muitas das coisas que são realmente importantes acabam não chegando (ou chegam tarde demais) a quem decide, por que podem desagradar ao responsável. Assim, cabe ao líder desenvolver alto grau de empatia e canalizar estas informações e percepções para sua base positiva. Melhor ouvir e não gostar, do que ser pego desprevenido por causa do temor dos colaboradores em falar a verdade.

No segundo caso, o que conta é a capacidade analítica e situacional do gestor, que deve poder filtrar e tomar ações adequadas, segundo sua gravidade, urgência ou tendência. Mas, aqui existe o perigo do personalismo, derivado clássico do modelo tão brasileiro da autocracia. Devido à velocidade das mudanças e a enorme massa de informações a gerir, o conhecimento acaba transferido do sujeito para a ferramenta e, volta-se sempre à estaca zero. As coisas acontecendo de maneira inercial, levadas pelas circunstâncias.

Depois, vêm as reuniões de avaliação e novos planejamentos e palavras de ordem. Mas, a faxina básica no modus operandi, ninguém quer fazer. Afinal, quem conseguiu subir, não quer mais saber dos que estão no "operacional" e, muitos destes iluminados, também se esqueceram o som de sua voz, vivendo agora de palavras emprestadas, gestos calculados e promessas elisivas.

Como Diógenes, ficamos com a lanterna acesa, durante o dia, à procura de um líder de verdade...

* Por Professor Luís Sérgio Lico

Muitas empresas vivem um dilema: sentem que precisam treinar os colaboradores, mas temem a debandada dos profissionais após a capacitação, a maioria indo engrossar os diferenciais da concorrência. Isto joga um balde de água fria nas pretensões dos empresários e gestores de pessoas, uma vez que a empresa investe e, é claro, quer (e merece) ter o retorno em qualidade e produtividade. Este é um problema que tira o sono de muitas organizações.

Mas, e se eles forem embora, de qualquer jeito? Aliás, a questão é outra: qual é o custo de não fazer nada e perder-se internamente em inumeráveis gargalos e retrabalhos, diminuindo em muito a competitividade e causando danos, às vezes irreparáveis, a imagem corporativa? É preciso pesar bem o discurso do custo/benefício, para não incorrer em erros mais graves, pois o real problema é o cenário atual das relações de trabalho. Isto significa que as tradicionais abordagens já não funcionam, pois temos que lidar com outras expectativas e se quisermos ter a lealdade das pessoas, precisamos saber treinar, melhorar a contratação, e uma vez admitidos, saber fazer acordos e mapear bem o que realmente ocorre.

Em minha experiência de consultor vejo sérios entraves, que estão bem distantes do discurso simplista do não vale a pena investir em treinamento. Como instrutor, tenho acesso a informações que muitas vezes não chegam aos gestores (às vezes, porque eles não querem mesmo ouvir) e, baseado nestas histórias reais, relaciono os pontos principais do porque os "talentos" vão embora:

- Porque não sentem que terão futuro e já chegaram onde poderiam chegar

- A empresa tem um clima organizacional contaminado e difícil de mudar

- A remuneração não é compatível com as atividades e a média de mercado

- Não existe qualquer política de reconhecimento, somente metas e mais metas

- Os colaboradores não recebem feedback adequado, nem orientação coerente

- As ferramentas e processos são inadequados e não se pode falar sobre isso

- Lideranças não exercem seu papel e sobrecarregam a equipe inutilmente

- Falta capacitação técnica e comportamental. Sem falar de integração...

- Sobram noções equivocadas sobre o papel do "patrão" e do "empregado"

- Não estavam realmente comprometidos, era apenas um emprego

Como se vê, somente as duas últimas razões é que são diretamente derivadas da "falta de gratidão" ou falta de maturidade dos funcionários. Não digo que isto não aconteça, pois ocorre amiúde. Só que, muitas vezes o erro começa na contratação e na falta de uma sólida cultura organizacional, que dê embasamento à permanência, a despeito das dificuldades. Grupos e subgrupos sociais se formam nas empresas, mas os administradores, na maior parte do tempo somente se preocupam com os resultados analíticos, sem entender a sua cadeia de formação interna. Quer dizer, os resultados são atividade derivada de competências e vontade realizadora, se não houver disposição, adesão e comprometimento, nenhuma métrica ou planilha dará um jeito nas coisas

O que fica claro é que não é somente um problema de treinar pessoas e depois perdê-las, mas de como se elaborar um programa de educação continuada, pois está provado que assim se proporciona uma retenção de maior fôlego. Isto porque a maioria das empresas pensa em treinamento apenas como um remédio para ser aplicado em um setor doente ou para colaboradores desmotivados e em conflito. Contudo, ao se escavar as raízes do problema, o que temos é um intrincado panorama, aonde muitas vezes o tratamento vêm tarde demais. Deve-se pensar o treinamento como estratégia, não paliativo. Deve ser eficiente, dinâmico e estar presente na rotina da empresa, sendo pensado como fundamento de excelência.

Para resolver estas questões, temos que inovar na abordagem, ou seja: estabelecer contratos e acordos de desempenho, baseados em boas práticas. Veja alguns exemplos:

- O funcionário entrega resultados? Então treine, atualize seus conhecimentos, faça turmas in company e agregue valor discutindo a realidade da empresa com docentes sérios e cursos customizados. Estabeleça um cronograma anual de treinamentos e quais membros irão participar. Deixe clara a importância de estar nesta equipe que irá ser capacitada e elimine os colecionadores de certificados.

- O colaborador tem realmente potencial? Dê bônus por produtividade, treine, estimule a ambição de um cargo gerencial, proteja-o da maldade dos incompetentes e estabeleça prazos e etapas. Coloque-o no cronograma de treinamentos e após o curso, peça feedback e discuta o que aprendeu. Avalie sempre.

- Descobriu um talento? Segure-o: Pague a faculdade, o MBA, dê um carro (leasing) e faça um contrato de desempenho onde ele tenha que restituir o investimento, pro rata se ele sair dentro do prazo de carência. No mínimo você terá a projeção do tempo de estadia do profissional, porque ninguém em sã consciência deixaria uma empresa que paga seus estudos, principalmente se tiver que devolver resíduos. Este último item vale para todos os exemplos, está dentro da legalidade e funciona muito bem.

- Quer manter um gestor competente? Faça-o desenvolver multiplicadores, reconheça, treine e recicle, ofereça um plano de participação nos resultados, e se ele continuar a crescer, sempre entregando o que é pedido, promova ou proponha sociedade.

- Tem problemas entre colaboradores? Chame alguém especializado e faça workshops de integração e alinhamento. Recolha os dados e analise a situação. Proponha várias metas de curto prazo e acene com recompensas e mudanças reais. Faça a integração ser uma realidade e avalie o desempenho com base em valores e posturas. Se não adiantar, você já sabe o que fazer com os que ainda não deixaram cair a ficha.

Em resumo: as pessoas nem sempre sabem o que querem, mas tem a tendência de ficar em uma empresa que acene como seu crescimento e atualização, além da possibilidade de empreender mudanças nas suas rotinas e adequar processos. Naturalmente, é preciso diagnosticar e identificar os desníveis em relação ao que se deseja, estabelecendo planos de ação estruturados. Mas, cuidado! Muitas vezes, apenas contratar uma empresa "que vende cursos" não resolve, pois eles não estarão ligando para a realidade de sua organização. E curso de prateleira não serve para ninguém. Ao invés disso, procure saber se o especialista dará apoio pré e pós evento, além de checar suas qualificações acadêmicas e experiência no mercado.

Quem se dispõe a isto, treina e retém talentos.

*Professor Luís Sérgio Lico

Uma onda de liberdade varre o oriente. As tradicionais estruturas oligárquicas que mantinham o povo árabe preso em uma época medieval estão caindo por terra. O povo, em sua ânsia de justiça, paz e melhorias de vida está tomado de um furor incontrolável. E, mesmo frente às balas dos assassinos não se deixa intimidar pelos asseclas da violência e exige espaço na organização política e social. Coragem e união estão fazendo a diferença frente ao anacronismo.

Talvez, isto não pudesse ocorrer antes. Os progressos das comunicações, em suas expressões modernas, tiveram um impacto enorme na mobilização das populações que sofrem há décadas com o despotismo e a corrupção. No entanto, a situação é perigosa, pois não se sabe ao certo onde termina uma ditadura e começa a democracia, este conceito ainda novo para os povos da África e Oriente. Tratei disto em um artigo sobre Schiller e agora, retomo o tema da liberdade, pois as analogias são imensas com os acontecimentos políticos atuais.

Algo se fez e isto nos destaca e dá esperança de luta contra as tiranias, sejam econômicas, políticas ou teológicas. Instâncias éticas são construídas sobre a mobilidade das ações humanas no mundo. Há uma harmonia intrínseca, ordenando os contrários. Nela floresce uma autonomia cuja essencialidade é atuar enquanto resistência: fundamento de liberdades. Já os perigos são identificados justamente pelo descompasso desta operação fenomenológica. São estrangeiros. A tradição é esta assinatura comum entre os significados. Na verdade, desenvolvemos sistemas de compensação para as ondas da vontade interpretativa, organizando-as num entorno comum.  Quando o liame se rompe, surge a revolta.

Tracemos um paralelo no tempo. Hoje quando se fala em ameaça, surgem espectros financeiros, desastres ecológicos, surtos de violência nos mercados ou mais um fanático anônimo a embarcar vestindo dinamite. Em épocas remotas, quando as palavras possuíam poderes designativos, a maior ameaça possível era ser injustiçado por um tirano opressor. Coerções daqueles que impediam vida honrada sobre os solos, e trilhas marcadas por pegadas ancestrais. O medo provinha do excesso causado pelo arbítrio de outrem, ao qual nosso direito estava subjugado. A meta: libertar-se! O segredo: força da identidade! O método: ação conjunta!

A vitória era possível, na revolução que se daria poeticamente, através do reclamo público, nas praças e sob a sombra das mesquitas. Eis o que une os árabes: a possibilidade de um discurso comum que reúna a soma de suas desigualdades e a miséria de suas vidas. O que há para perder, quando se vive em um inferno de coerção? Onde o governo determina até o tipo de corte de cabelo que devemos adotar? Parece que ao sair da idade das trevas, o trajeto é identitário.

Olhando pela janela dos aviões que cruzam continentes, desconfiados do sujeito ao lado, somos continuamente testados frente às burocracias e inutilidades da paranóia global. Sentimos, talvez, saudade de épocas em que a maior e melhor luta era em prol da liberdade, o triunfo mais sagrado, constituir a Justiça. Como hoje, desconhecíamos ao certo por que viver. Conquistaríamos este sentido ao tombar na refrega contra os sequazes da subserviência.

Neste resgate da dignidade árabe, não mais parece haver quem os impeça este reconhecimento. A memória, que sobrevive nas gentes é poderosa o suficiente para garantir o respeito na imortalidade, mesmo tombando na luta. Esta sensação difusa, que até então nos era apercebida como lenda, ou no máximo, ilusão retrospectiva, agora retoma fôlego.

Constatamos, hoje, que estamos ultrapassados e que as potências líderes não mais sabem o que fazer, tolhidos pelos imperativos econômicos estão inermes frente a esta vertiginosa velocidade de transformação. De tantos meios, perdemos as configurações do "mundo". De tudo se pode falar. Então perguntamos: - Aqui, onde todas as essencialidades foram banidas pela pesquisa arqueológica e até mesmo o aquecimento global é colocado em dúvida pelos novos centuriões céticos, caberia falar em universais? Talvez, ainda subsista sua forma prática e não ideal.

Deslocados continuamente em nossas características dentro dos domínios civilizados (e oferecendo horizontes apenas na concretização de todas as mortes possíveis do homem), como pensar que o outro não é o inimigo?  Nos últimos 100 anos de solidão, para quantas pessoas nos fizemos amigos?  Destes todos: Quem nos conhece, realmente? O conhecimento de si, também é área ignorada, que agora expõe suas contradições. E, assim, jantamos um prato grego perdido.

Temos escolhido mal ao deixar a bússola da humanidade ser operada apenas pela mão invisível das transações inconfessáveis. Mas agora que foi desprezado o mundo das idéias e descobrimos, ter juntamente lançado fora o mundo da realidade, o que fazer?  Fatídico nada, habitando neste espaço do fora, heterotopia rotineira, vizinhos de ninguém, cujo silêncio é insuspeito, como é possível que se lhe reconheça a face?  Há discretas esperanças, quando ressurge a tempestade e o ímpeto, a despeito de sua força incontrolável. Cuidemos, pois de direcioná-lo à liberdade.

Há algo soprando no vento, bem distante, talvez, mas é importante que ouçamos os versos claros desta canção de mudança!

* Por Floriano Serra

Há poucos dias, li um artigo que falava de um pássaro chamado "tiê-sangue", (também conhecido como "tiê-fogo" ou "sangue-de-boi") encontrado em áreas desmatadas e restingas, da Paraíba até Santa Catarina, principalmente no litoral. O vermelho-vivo é a cor dominante de sua linda plumagem - daí o nome. Por sua beleza, é muito perseguido pelos criadores. Acontece que, quando em cativeiro, o tié-sangue perde sua beleza, suas cores se desbotam - o vermelho se torna alaranjado - e é comum que em pouco tempo morra de estresse. Ou seja, ele só brilha se em liberdade.

Numa época em que se fala tanto em "bullying" e "burnout", não resisti à tentação de fazer uma analogia entre as características daquele pássaro e o clima interno de algumas empresas.

Através de e-mails que recebo e de depoimentos que ouço durante minhas palestras, fico sabendo que, a pretexto de manter a disciplina e a autoridade, alguns gestores, com ou sem conhecimento da sua organização, continuam distorcendo o uso do chamado "poder", transformando o local de trabalho em verdadeiros cativeiros emocionais para os funcionários, tirando o brilho deles e, pior, gerando situações de constrangimento e de estresse.

Ter liberdade de expressão, de movimentação e de relacionamento é um direito de qualquer pessoa que viva numa democracia e, no caso das empresas, é um direito de todo profissional, desde que essas manifestações não comprometam seu desempenho.

Conforme reconhecimento do mundo inteiro, o brasileiro é naturalmente alegre, criativo, comunicativo e afetuoso, em qualquer contexto. E é essa energia, essa motivação pela vida, pela expressividade e pelo envolvimento com as pessoas, que o torna tão positivamente diferenciado.

Proibir ao profissional a livre manifestação dessas características equivale a tirar sua liberdade, sua iniciativa e, por fim, seu tônus vital - como ocorre com o tiê-sangue engaiolado. Principalmente se essa proibição vem acompanhada com a ameaça - explícita ou velada - de demissão sumária.

Já foi suficientemente afirmado e comprovado que não é a liberdade de ação e expressão de uma equipe que põem em risco a estabilidade e a eficiência de qualquer liderança. Pelo contrário, não há como obter a lealdade, o entusiasmo, o esforço e o comprometimento dos colaboradores - o que se reflete imediatamente na produtividade e na qualidade dos produtos e serviços - sem que se dê aos mesmos condições dignas e éticas de vida e de trabalho.

O trabalho não precisa ser necessariamente um peso, um sacrifício, ao qual se vai todo dia com medo, tristeza ou raiva. Ele pode ser uma fonte de satisfação e de realização, desde que os profissionais não se sintam em cativeiros simbólicos, sob contínuos constrangimentos, excessiva pressão ou permanente risco de punições.

Se puderem ser livres, ter sua auto-estima preservada e se mostrar como de fato são, sem a obrigação de reprimir sua espontaneidade para agradar gestores, eles revelarão toda sua capacidade produtiva e todos os seus talentos - da mesma forma que faz o tiê-sangue quando em liberdade.

*Por Sérgio Dal Sasso 

(consultor empresarial, palestrante e escritor em Administração, Empreendedorismo, Vendas e Educação Empresarial e Profissional - Palestras - www.sergiodalsasso.com.br)

Na rota pelo empreendedorismo e competitividade temos que atentar pelas formas do como conduzir nossos desejos transformando as atitudes em algo que resulte a favor, pois as decisões mesmo quando sábias sempre dependem de serem melhoradas e aceitas.
Todo o resultado é algo a ser conquistado pela combinação entre “o como” e “o que” se oferta. O sucesso de uma atividade será facilitado quando nos equipamos de condições que facilitem as relações ao longo da vida profissional, rumo a sua sustentação e evolução.
O que ofertamos provém de algo que originalmente se fez por idéias, que na maioria dos casos são motivadas por aptidões que acreditamos ter, para que possamos estimular os impulsos da partida e seus movimentos rumo aos objetivos e planos executáveis.
Os elos da gestão exigem evoluções nos conhecimentos, para contribuição de melhorias na competência estratégica (entendimento, ação e tiros certos). A evolução estratégica é algo a ser adquirida através da investigação contínua das atividades ligadas a operação (processos, qualidade...), visão gerencial econômica (mercado, vendas, custos...) e financeira (regime de caixa, capital de giro e prazos...).
Conhecer o todo, é parte do esforço para que uma profissão tenha sucesso, mas digamos que tudo isso é parte do tangível de um negócio. O outro lado desta história é o de aprender a incorporar valores que nos transformem em seres comunicadores, de fácil entendimento, de características bem transparentes e aptas na gestão comportamental frente à construção dos relacionamentos, sua integração e aceitação.
A primeira avaliação para um iniciar de ano é a necessária revisão das próprias ausências que se caracterizaram pelos resultados anteriores, começando com os menos satisfatórios. Se você já fez sua analise e identificou erros aprendendo algo com eles, já está no ponto para ser mais assertivo. Daqui para frente seja tudo de melhor, mas não deixe de adicionar umas pitadas de empatia no que está fazendo, ficando mais solto, sem que perca sua direção e objetivos. 
A empatia significa que antes de se obter a quantidade e qualidade que se espera, é necessário ter mais harmonia e prazer nos contatos com quem temos que manter e conquistar, de forma a procurar se encontrar sempre com motivos para sorrir além da imagem, tipo como reter satisfação espiritual dentro do mundo que você está criando e acredita.
No resto ficar de cabeça empinada, se achando o tal dono da área, sei lá, mas normalmente acabamos naquela de se perguntar “poxa tava tudo certinho e porque não aconteceu”!
 
PALESTRAS INTELIGENTES EM ADMINISTRAÇÃO, EMPREENDEDORISMO, VENDAS E EDUCAÇÃO PROFISSIONAL
www.sergiodalsasso.com.br

*José Teofilo Neto
Treino é treino e jogo é jogo!

Atire a primeira pedra quem nunca pronunciou esta frase. Ela é proferida com muita freqüência por gerentes e supervisores de vendas.

E o que ela esconde? Desconhecimento e preconceito, pois nos treinos é que se forjam campeões.  Desqualificar o treinamento é demonstrar preconceito e medo; opor resistência à inovação, dando chances ao comodismo e demonstrando falta de humildade. São eles que costumam dizer que quando o time está perdendo a culpa é dos outros, principalmente dos jogadores.

Tais posturas dos gestores servem para desculpas e resistências dos vendedores para colocarem em prática novas formas de trabalhar, incrementando assim alternativas aos seus argumentos, pois eles ou têm medo ou sabem que nada vai mudar.

Mudar dói. Nascemos berrando porque saímos do conforto do útero materno e o mundo agora exige que a gente se vire. Você cresceu e seus berros não dão em nada. Reunir a equipe e fazer uma esculhambação mostra seu destempero e falta de equilíbrio.  Um pé na bunda só provoca um solavanco e não garante uma longa caminhada.

Chefe dá  ordens, mas não desenvolve competências. O máximo que consegue é estimular, aprimorar e lapidar talentos. As mudanças vêm com treinamento e não com discursos, ameaças e demissões.

Também não adianta chamar um conhecido para “dar uma geral”, coisa tipo um treinamentozinho, entende?

O que fazer para um treinamento funcionar e fazer ganhar o jogo?

•  
  1. Avalie as dificuldades de sua equipe e responda se o fraco desempenho é devido às pessoas e não aos produtos e procedimentos de sua empresa.
  2. Identifique e coloque por ordem de gravidade em qual etapa da venda está a deficiência: pré venda, abordagem, superação de objeções, fechamento, pós venda.
  3. Procure um profissional cujo conteúdo irá abordar as deficiências que você quer corrigir. Existe diferença entre uma palestra (que informa e aponta o que fazer) e um treinamento (que ensina como e porque fazer). Contrate uma ação pós- treinamento, para correção de algum ponto que não tenha ficado claro.
  4. Antes do treinamento reúna seu pessoal, fale sobre as deficiências que você quer eliminar; valorize o treinamento e envolva todos nas metas que se pretende alcançar. Fale individualmente com aqueles que mais necessitam melhorar e em quais pontos o treinamento irá ajudá-los.
  5. Participe do treinamento, ou pelo menos faça o supervisor participar, com humildade e sem querer ser o sabichão, achando que sabe mais que o instrutor. Se soubesse, teria evitado os erros da equipe.
  6. Logo após o treinamento, reúna a equipe e verifique quais os pontos que eles colocarão imediatamente em prática e o que cada um vai mudar na forma de seu trabalho. Questione o desempenho do instrutor e os pontos que não foram bem esclarecidos para que sejam revistos na atividade pós - treinamento.
  7. Estabeleça com o supervisor métricas de avaliação que garantam que o aprendizado e o que foi estabelecido como novas metas será colocado em prática. Ofereça ajuda, mas lembre que ele é o responsável pelos resultados de sua equipe.
  8. Determine que as mudanças comecem já e seja bem claro sobre as metas e prazos para os resultados aparecerem. Não ameace, porém seja firme e decidido. Se as coisas não andarem conforme o estabelecido, corte cabeças.

•  

  José  Teofilo Neto, eng. é consultor, educador corporativo e diretor da Comunicação Direta.

•  

  teofilo@comunicacaodireta.com.br, 11 5044 5822