Muitos executivos talhados para o sucesso acabam frustrados, encostados em cargos menores ou demitidos. Veja como não deixar que isso aconteça com você.

Carreira, como o próprio nome indica, deveria ser uma trajetória contínua, de preferência a todo o vapor, subindo a serra. Mas o que mais se tem visto no mundo empresarial são descarrilhamentos, derrapagens e desvios. Veja os dois exemplos abaixo:

O médico paulista Francisco Leão começou a trabalhar em 1983 no laboratório suíço Sandoz (hoje Novartis). Em 1994, era diretor comercial da subsidiária da Colômbia e vinha sendo preparado para vôos maiores pela empresa, com cursos de gestão na Europa. Mas, quando sua mulher passou no concurso para professora da Escola Paulista de Medicina, Leão decidiu voltar para o Brasil. "A Sandoz não tinha como me repatriar", diz. "Então, troquei de emprego." Ele se transferiu para a subsidiária brasileira do laboratório italiano Farmalab. Tudo corria bem, mas em duas ocasiões Leão foi preterido na promoção para gerente-geral. Na primeira vez, chegou a ser cogitado. Na segunda, já não. "Eles diziam que estavam felicíssimos com meu trabalho como diretor comercial, mas para líder da empresa queriam outro perfil", lembra Leão. Por causa disso, ele trocou de endereço novamente em 2000 -- dessa vez, seu destino foi o laboratório suíço Serono, como gerente de uma das três unidades de negócio da empresa no país. Nessa época, a indústria farmacêutica sofria uma enorme transformação com a entrada dos produtos genéricos no mercado e com as dificuldades da taxa de câmbio em alta num setor com preços controlados. Nesse cenário, as metas não foram cumpridas. "Depois de um ano no cargo, percebi que a indústria farmacêutica tinha mudado", diz Leão. "O executivo de sucesso teria de ser uma pessoa voltada para o curto prazo, e não alguém como eu, com um perfil de estrategista." Aos 49 anos, Leão negociou sua saída da empresa.

Por dois anos seguidos, o paulista Sidney Fabiani foi considerado o "executivo do ano" da ACNielsen, uma empresa de pesquisa e análise de mercado. Pouco depois, foi promovido para o marketing, para vender um software da empresa. Foi aí que a Ceras Johnson quis contratá-lo. Com um salário 50% maior, carro e moradia paga durante dois anos, lá se foi Fabiani para o Rio de Janeiro. O principal atrativo, porém, era a promessa de ser promovido a gerente de marketing após um ano. Passou-se um ano e meio, nada de gerência, e o diretor que o contratara deixou a empresa. Insatisfeito, Fabiani ligou para a Nielsen. Deu sorte. Foi recontratado com um salário ainda maior. Continuou a crescer na empresa, mas um dia teve um estalo: "Eu estava no lugar errado". Aos 28 anos, tendo trabalhado com pesquisa desde os 21, achou que não tinha mais o que aprender ali. "Analisei meu currículo e concluí que eu mesmo não me contrataria, a não ser para pesquisa -- mas isso eu não queria." Dos mais de 100 currículos que enviou, Fabiani recebeu apenas quatro ou cinco respostas. "Uma foi da Procter & Gamble", diz. "Embora tivesse sete anos de experiência, fui para o processo de seleção ao lado dos trainees -- senti-me humilhado."

Histórias como essas, de derrapagens na carreira executiva, estão longe de ser casos raros. Diferentes pesquisas americanas situam entre 33% e 66% a taxa de executivos de alto potencial cujas carreiras saem dos trilhos num momento ou outro da trajetória. Um estudo do Instituto Lore, uma consultoria americana de desenvolvimento de executivos, analisou a carreira de 2 171 profissionais de uma companhia em vários países e concluiu que 47% deles já haviam derrapado ou estavam em risco de derrapar. Por derrapar, entenda-se: não obter promoção, ser "encostado" em áreas menos importantes ou simplesmente acabar demitido.

Quando a carreira sai dos trilhos, o efeito não é apenas doloroso para quem ambiciona ir mais longe. Costuma também sair muito caro para a empresa. Especialistas em recursos humanos estimam que o custo de substituição de um alto executivo é 16 a 18 vezes o seu salário mensal. Isso sem levar em conta ineficiências e quedas de produtividade de quem é "encostado" e fica marcando passo. Apesar disso, pouquíssimas empresas contam com mecanismos de prevenção da derrapagem. Ao contrário, de acordo com Vicky Bloch, presidente da DBM no Brasil, consultoria especializada na recolocação de executivos: "A facilidade com que as empresas transferem indivíduos e a definição das competências necessárias ao cargo novo têm alto coeficiente de leviandade". Some-se a isso um processo de treinamento e avaliações no mais das vezes burocrático e inócuo, e aí fica mais fácil entender o alto índice de insucesso profissional.

Aparentemente, cuidar da carreira já foi uma tarefa mais fácil. Até os anos 50, o mercado de orientação profissional, iniciado nos Estados Unidos, resumia-se a "encontrar a vocação". Era como se, uma vez escolhida a ocupação adequada, o futuro do indivíduo estivesse traçado. A partir de então, a literatura técnica começou a frisar o "desenvolvimento vocacional", e a palavra "carreira" passou a ser usada com mais freqüência. Nos anos 60 e 70, desenvolvimento de carreira já era uma disciplina que envolvia psicologia, dados sociais, educação, saúde física, conjuntura econômica e... sorte. A idéia de que cada profissional é responsável por gerir a própria trajetória cristalizou-se nos anos 80. E desde os anos 90 vem despontando a tese de que os executivos precisam não apenas desenvolver-se dentro de sua carreira mas também gerenciar a sucessão de carreiras que passarão a ter ao longo do tempo. Com um certo exagero, já há especialistas que comparam a vida profissional dos executivos com a de atletas, dançarinos ou modelos -- cuja glória é limitada a alguns poucos anos.

"Se você pisa na ferrovia e olha para a frente, tem a impressão de que os trilhos se juntam", diz Gerson Correia, consultor da DBM. "No caso da carreira, não é ilusão de óptica, não. Os trilhos estão sumindo mesmo." Claro, não é de hoje que a estrutura das empresas é piramidal. Por isso, é natural que, à medida que se sobe na hierarquia, haja menos lugares. A maioria dos bons profissionais costuma se sentir bem em postos ali pelo miolo, onde acredita encontrar a relação ótima entre qualidade de vida e sucesso profissional. Derrapagem, então, seria um termo apenas aplicável a quem tenta, mas não consegue, galgar o próximo degrau.

Seria, mas não é. Nos dias de hoje, quem se estabelece no que considera seu posto ótimo e ali se deixa ficar está, em geral, correndo um risco bem maior do que imagina. "Se deixarmos a natureza agir, vamos nos acomodar", diz José Augusto Minarelli, da empresa de recolocação de executivos e aconselhamento de carreira Lens & Minarelli, de São Paulo. "Temos de fazer um esforço muito grande, contra a nossa natureza, para manter a carreira saudável." É fácil entender por quê. Num mundo em que as empresas se fundem, fecham as portas ou mudam de foco com uma velocidade jamais vista, simplesmente não existe mais ambiente estável e seguro. Correia, da DBM, lembra o caso de um executivo que há pouco tempo foi contratado para ser gerente responsável por um produto de uma multinacional. "Quinze dias após ter sido chamado, a matriz européia encerrou a produção do artigo no mundo inteiro, e a unidade para a qual ele iria simplesmente deixou de existir", diz.

Embora casos como esse sejam cada vez mais freqüentes, não chegaram a abalar totalmente o velho mito da estabilidade no emprego. "É impressionante a quantidade de gente que ainda acredita estar em uma carreira estável", diz Darcio Crespi, sócio-diretor da consultoria de contratação de executivos Heidrick & Struggles. Para esses executivos, quando algo dá errado o baque é muito maior. Conforme uma pesquisa da Lens & Minarelli, quase 80% dos executivos demitidos nos últimos dois anos se disseram revoltados e pegos de surpresa. O perfil dos demitidos, confirmado por pesquisa semelhante da DBM, era de alguém por volta dos 43 anos, com sete a oito anos de casa. Gente que se sentia segura. "Isso confirma nossos estudos sobre derrapagem na carreira", diz Craig Chappelow, sócio sênior do Centro para Liderança Criativa (CCL, em inglês), uma organização americana voltada para a formação de executivos. "A derrapagem não vem de cara. Essas pessoas, se estavam havia sete anos na empresa, era porque eram bem-sucedidas."

Dos 559 executivos atendidos em processo de recolocação pela DBM em 2002, 57% foram demitidos por reorganização da empresa (mudança de foco, perfil ou processos), 20% por enxugamento e 10% por "química", ou seja, incompatibilidade, em geral com o chefe. "Até 1995, 'química' era a razão alegada em 80% dos casos", diz Vicky. É claro que o fator "química" também entra na hora de decidir quem vai embora quando há uma reorganização, mas a mensagem principal é claríssima: ninguém está a salvo de imprevistos, e se há uma coisa previsível é a ocorrência de imprevistos. Isso significa que, pelo menos no que toca à vida profissional, é quando ficam paradas que as pessoas têm mais chance de derrapar.

O que não quer dizer, necessariamente, o fim da carreira. "Derrapagem não é o fim do mundo", diz Chappelow, do CCL. "Muita gente volta com mais força, especialmente se aprende a dominar a falha que os fez derrapar." Veja, por exemplo, a continuação dos dois casos citados no começo desta reportagem. "Aos 49 anos, estava claro que já tinha encerrado meu ciclo no mercado farmacêutico", diz o doutor Leão, que no começo dos anos 80 trabalhava para a Sandoz. Convidado pelo Laboratório Fleury, ele é hoje gerente da divisão de pesquisa clínica. "Para entrar num setor novo, você tem de pagar o pedágio", afirma. "Não é uma tragédia, você abre mão de uns 25% do salário mais os benefícios. Em compensação, cria-se outra perspectiva." Leão diz estar hoje entusiasmado com o negócio em que mergulhou, um setor que cresce mais de 15% ao ano. Sua unidade faturou 4 milhões de reais no ano passado, e ele espera que esse número dobre em dois anos -- fazendo-o crescer junto com a empresa.

Sidney Fabiani tomou uma decisão parecida. Saiu da Nielsen aceitando uma proposta de gerente da Oracle, um cargo menos importante do que o que tinha, com salário 30% menor. "Decidi dar um passo para trás para poder dar dois para a frente", diz. Nos sete anos seguintes, ele passou para a empresa de informática ISS como diretor de estratégia de marketing para a América do Sul, pulou para a Embratel e, finalmente, para a empresa de soluções de armazenamento de dados Gemelo Storage Solutions como diretor, onde está hoje, aos 35 anos.

Se é possível voltar a colocar a carreira em ordem, claro que o melhor mesmo é não deixá-la sair dos trilhos. É mais difícil do que parece. "Carreira deixou de ser uma trajetória linear", diz Guilherme Velloso, um dos diretores da consultoria de contratação de executivos PMC, com sede em São Paulo. "Isso quer dizer que o executivo tem de dar passos laterais, diagonais e até para trás. O ideal é que o profissional perceba o problema antes da empresa e antes do mercado." Para isso, é preciso ter uma disciplina quase religiosa, de estar sempre alerta a novas tendências, fazer contatos com colegas e pessoas-chave da sua indústria, manter-se formado e informado sobre o mercado em que atua, sua região, o país, o mundo. "É tudo uma questão de probabilidade", diz Antonio Carlos Martins, presidente da Perfil Consultores Executivos, uma consultoria de contratação de executivos do Rio de Janeiro. "Essa é uma palavra que to do executivo deve ter em mente. É preciso estudar o mercado, estudar a empresa, estudar o cliente, como numa análise de riscos."

O problema, aí, não é apenas lutar contra o muito humano sentido de acomodação. Há que lutar também contra os próprios incentivos da empresa. É natural que as organizações queiram manter as pessoas nos cargos em que elas estão fazendo tudo certo. É natural que elas lhes dêem mais status, mais dinheiro, mais reconhecimento. Mas empresa nenhuma -- nem a corporação mais poderosa -- pode garantir que o mercado continue na mesma direção. E, quando algo muda, quem estava mais apegado ao status quo sofre mais. Quando um executivo se vê defasado, em geral a empresa foi tão pega de surpresa quanto ele.

"Um sinal de possível derrapagem é você estar fazendo a mesma coisa há muito tempo", diz Velloso. Outro sinal é justamente o oposto: fazer sempre coisas muito diferentes. "É um perigo não avaliar as mudanças", diz Karin Parodi, sócia-diretora da Career Center, empresa paulista de aconselhamento de carreira e recolocação de executivos. "Em cada experiência profissional, você tem de ter realizações para exibir." Outro conselho de Karin: "As mudanças dentro da empresa não podem ser aleatórias, elas devem fazer sentido para o mercado". É como se, ao cuidar da sua carreira, você tivesse de prestar atenção em duas frentes: como progredir onde você está e como mudar, se for necessário.

Foi o que fez, por exemplo, o engenheiro paulista Paulo Wandenkolk, que construiu sua carreira na Alcan, desde estagiário, em 1986, até diretor comercial, em 1993, com apenas 30 anos. Ficou no cargo até 2000, quando percebeu que "a velocidade da curva de aprendizado já tinha diminuído". Uma promoção para diretor de uma unidade de negócios lhe foi prometida, mas os investimentos acabaram não saindo. "Àquela altura, não queria ficar rotulado como diretor comercial", diz Wandenkolk. Ele pediu demissão e ficou seis meses estudando, viajando e participando de processos de seleção de executivos. Acabou indo para o grupo alemão Siemens como diretor-superintendente da Dematic, uma empresa que vende soluções de logística. "A Siemens tem a vantagem de ser um grupo muito grande, que permite crescimento com mudanças internas", diz.

Mais difícil foi a decisão tomada pela executiva paulista Amalia Sina. Diretora de marketing e vendas do laboratório Whitehall, o oitavo lugar em que trabalhava, ela recebeu há dois anos uma promoção para ocupar a presidência da empresa. Na mesma semana, veio o convite de um headhunter para transferir-se para a Philips como vice-presidente para a América Latina. "Achei a proposta interessante, mas a presidência era algo que eu queria muito", diz Amalia. "Foi difícil. Chorei, tentei compartilhar a decisão com meu marido, não dormia direito, mas acabei rejeitando a proposta." A negativa não foi aceita. O headhunter marcou um encontro entre Amalia e o presidente da Philips, Marcos Magalhães, depois levou-a para a Holanda para conversar com seu futuro chefe. Amalia acabou se convencendo. "Um ponto que me incomodava era que eu estava bem e feliz na Whitehall, e seria trocar o certo pelo duvidoso", diz ela. "Mas foi exatamente essa felicidade e o conforto que me fizeram refletir. Muita gente só questiona a carreira quando passa por uma fase ruim. Eu sou o contrário. Se estiver muito contente, preciso parar para pensar." Na Philips, atraiu-a a possibilidade de deslanchar uma carreira com exposição internacional e a conquista de ser a primeira mulher a assumir o cargo de vice-presidente para a América Latina.

Claro que a maioria das pessoas só se dá conta da necessidade de mudar -- de emprego, de função ou de atitudes -- quando algo dá errado. "Nós conseguimos produzir mais resultados de mudanças comportamentais do que a maioria dos programas internos", diz Minarelli, da Lens & Minarelli. "Porque, quando chega aqui, o executivo passou por um processo de demissão, e tem necessidade e tempo livre para mudar." Para quem não chegou nem quer chegar a esse ponto, talvez ajude saber quais são as principais características dos executivos que derraparam. Segundo estudos do Centro para Liderança Criativa feitos com executivos americanos, canadenses e europeus, as cinco principais razões para que a carreira saia dos trilhos são, nesta ordem:

1. inabilidade para mudar ou para adaptar-se durante uma transição;

2. problemas de relacionamento;

3. fracasso na montagem e na liderança de equipes;

4. incapacidade de entregar resultados;

5. falta de experiência em outras áreas do negócio.

Chappelow, do CCL, autor do livro Keeping Your Career on Track: 20 Success Strategies (Mantendo sua carreira nos trilhos: 20 estratégias de sucesso), diz que problemas como esses não surgem de repente. "Mais comumente, algo na empresa acontece que põe em evidência essas falhas", afirma.

O que torna a situação difícil é que os motivos para um executivo derrapar costumam ser as próprias qualidades que o levaram a ter sucesso, diz David Montross, sócio da Camden Consulting, uma empresa de aconselhamento de carreira de Boston. "Um exemplo? O sujeito muito esperto, ambicioso, que estabelece padrões altos e é duro com quem não os atinge", afirmou Montross, em uma coluna no site Career Connection. "O mesmo acontece com alguém muito independente, que faz tudo sozinho, ou com o executivo criativo demais, que se envolve em vários projetos (e que perde em capacidade para acompanhá-los até o fim)."

Outro especialista em derrapagem na carreira é o americano Michael Lombardo, ex-sócio do Centro para Liderança Criativa, hoje na Lominder Limited. Além das características citadas acima, Lombardo inclui:

Confrontos com a alta direção - eles não levam a nada, mesmo se você estiver correto. Quem gosta mais de ter razão do que de ser promovido quase sempre obtém o seu desejo.

Sair do nível técnico para o estratégico - é um problema de especialistas, como engenheiros e financistas.

Dependência de fator extracampo - ter um protetor poderoso, ou um talento natural, pode fazer alguns executivos de alto potencial relaxar.

Falta de acompanhamento -- se constantemente se esquece de cumprir promessas ou não atenta para detalhes, logo vão parar de atentar para você.

Há vários tipos de teste para detectar áreas de risco de derrapagem (veja dois exemplos no Portal EXAME). O CCL tem questionários, com afirmações como "ninguém consegue fazer meu trabalho melhor que eu", "estou com dificuldade para me adaptar a um chefe de estilo diferente", "não preciso da ajuda de nenhum outro departamento", "minha inteligência faz outras pessoas se sentirem inadequadas" ou "minha forte orientação para resultados atrapalha a relação com meus colegas". Em qualquer dos casos, quanto mais você discordar da afirmação, melhor.

Em geral, esses testes medem os mesmos bons e velhos conceitos de empregabilidade: se você se mantém atualizado, se construiu uma boa rede de contatos profissionais, se sabe lidar com gente, se sabe fazer marketing pessoal, se mantém bom estado de saúde. Todos esses conceitos estão corretíssimos, mas de tão apregoados seu sentido se desgastou. Convém revigorá-los. Veja alguns conselhos dos especialistas:

Auto-análise: é extremamente necessária, mas desconfie de si mesmo. Psicólogos afirmam que somos péssimos árbitros de nosso desempenho. Por isso, peça ajuda a gente de confiança. "Ser o próprio herói é muito fácil, foi você quem se elegeu", diz Winston Pegler, da empresa de seleção de executivos Ray & Berndtson, de São Paulo. "Ser herói da sua equipe também é fácil, você tem a caneta na mão. Você tem de ser herói é entre os colegas da empresa e do mercado." Aí pulamos para um novo sentido de networking. Não se trata da lista de amigos que podem indicá-lo para um emprego, mas do processo de informar-se constantemente sobre o mercado, comparar-se e descobrir seu valor relativo, descobrir no vas técnicas, ter gente com quem discutir problemas em comum.

Por mais realizado que você esteja na sua empresa, não se esqueça de olhar o mercado. "Sempre pergunto a meus clientes o que eles fariam se o emprego deles desaparecesse amanhã", diz Karin, da Career Center. "Recentemente, dois executivos me disseram que não conseguiram dormir pensando nisso." Tenha um plano de contingência e, de preferência, algum dinheiro guardado.

Se você está na casa dos 50 anos sem uma posição muito diferenciada, sua atratividade no mercado cai. "Uma boa estratégia é tornar-se útil", diz Crespi, da Heidrick & Struggles. "Pode ser facilitando as relações de trabalho, dando apoio a outras áreas, sendo ativo." Outra possibilidade é migrar para uma nova situação. O baiano Luiz Felipe Carneiro da Cruz dirigia a SLP Engineering, em Londres, uma empresa do grupo Odebrecht que constrói estruturas para a indústria petrolífera. Recebia 250 000 dólares por ano, mas sentiu que começava a correr o risco de virar um dinossauro. "Já não via espaço de crescimento e sabia que era inevitável a pressão dos mais jovens para assumir postos-chave", diz Carneiro da Cruz. Em 1998, aos 50 anos, conversou com o presidente da Construtora Odebrecht, Renato Bayard. "Ele me pediu para ficar mais um ano." Em 2000, Carneiro da Cruz finalmente voltou para Salvador. Seu plano era tornar-se consultor. "No fundo, tinha uma coisa de ego, de sair antes que pedissem para eu sair", afirma. O primeiro trabalho que surgiu foi na própria Odebrecht, para o recém-criado Instituto da Hospitalidade, uma ONG da área de educação profissionalizante. Acabou ficando e hoje é diretor executivo do instituto. "Do ponto de vista financeiro, perdi 50%", diz. "Mas meu movimento foi por objetivos pessoais e qualidade de vida."

"Quando atendemos um executivo em processo de recolocação, fazemos um esforço para que ele mude seu olhar", diz Minarelli. As pessoas geralmente raciocinam em termos daquilo que necessitam. "Nós tentamos fazer com que o executivo pense sobre os problemas do outro e sobre a sua possibilidade de solucioná-los." Assim, olhar as notícias torna-se um exercício de enxergar oportunidades de servir. Afinal, o mercado não é mais do que isso: um conjunto de pessoas com necessidades. Ser atraente para o mercado é ser capaz de fornecer serviços para elas. Ou, como diz Minarelli: "Quem não serve, não serve".

Um bom motor para a carreira é a possibilidade de aprendizado. É o grande estímulo do engenheiro argentino Rafael Steinhauser, de 43 anos, diretor-geral de vendas para operadoras de telecomunicações da Cisco, em São Paulo. "Após mais ou menos dois anos, você passa a aprender menos e a dar mais retorno para a empresa, e aí é hora de pensar na carreira", diz Steinhauser. Nascido na Argentina, ele estudou na Alemanha, onde começou a carreira, trabalhou na França, aceitou a proposta de montar a estrutura de vendas da Qualcomm na América do Sul, parou na Vésper, no Brasil, e foi presidente da Nortel, até que a empresa decidiu não ter mais esse cargo no país, no início de 2002. Após seis meses de descanso, aceitou a proposta da Cisco. "Já mudei de emprego para ganhar mais, depois menos, depois mais, depois menos de novo", afirma Steinhauser. "O desafio e a possibilidade de crescimento sempre foram os grandes atrativos das propostas que aceitei."

"Não existem as sete maneiras de consertar sua carreira nem as 15 regras para não derrapar", diz o português Leonel Mendonça, diretor-geral no Brasil da consultoria de seleção de executivos Nicholson International. "As carreiras são feitas de escolhas, e dos sacrifícios que vêm com elas", afirma. Cada caso tem uma solução diferente. Como nos três exemplos a seguir:

1. A gaúcha Suzana Neves, que era diretora de marketing e assistente direta do empresário Nestor de Paula, presidente da Azaléia, maior fabricante de calçados femininos do país, começou a se sentir deslocada com o início do processo de sucessão de seu chefe. Durante dois anos, negociou sua saída para dedicar-se a uma consultoria de marketing institucional. A Azaléia é hoje uma de suas clientes num projeto de responsabilidade social. "Fiquei muito feliz porque isso diminui a sensação de perda que existe num processo de mudança", diz Suzana, hoje com 42 anos.

2. O carioca Rubens Vasconcelos, que já foi fiscal de rendas, largou tudo para fazer um mestrado em administração em Londres. Nos últimos anos, trabalhou como diretor financeiro do Jornal do Brasil, da Companhia Paraibuna de Metais e da Cougar, do setor de eletroeletrônicos. "Com minha trajetória, acabei sendo visto como uma pessoa habilitada para atuar em empresas em crise", diz. A virada, no seu caso, foi ter aceito, aos 50 anos, o convite para dirigir a Cultura Inglesa do Rio de Janeiro, um negócio completamente diferente. "Enxerguei o desafio à minha frente", diz Vasconcelos, que se tornaria o primeiro superintendente da Cultura Inglesa sem experiência docente. "Era a chance de usar tudo que eu sabia sobre gestão." Cinco anos depois, hoje a Cultura tem um faturamento 20% maior e expandiu sua liderança na cidade também ao ensino de adultos.

3. A publicitária mineira Tais Cabral Schmidt, de 42 anos, passou por várias empresas e desiludiu-se um bocado. "Essa história de que as empresas buscam profissionais com espírito empreendedor é balela", diz. "O empreendedor incomoda a engrenagem das empresas." Após passar um ano como diretora executiva do InvestNews, site da Gazeta Mercantil, Tais ficou sem emprego pela primeira vez em cinco anos, e descobriu que tinha uma doença séria. Recuperada, organizou uma empresa de confecção de jóias de um casal amigo e está montando uma consultoria de gestão para médicos. Ela se diz entusiasmada com o projeto. "Não queria abrir um pequeno negócio", diz. "Preferi abrir uma empresa em que possa usar toda a minha experiência."

"Se o executivo está acomodado, ele tem de atuar em três frentes", diz Crespi, da Heidrick & Struggles. "Primeiro, precisa fazer um trabalho de recuperação da imagem. É difícil, pois os grupos são cruéis, quando carimbam alguém é difícil trocar o sinal", diz o consultor. "Depois, é bom entrar num curso ou numa atividade que o faça repensar a vida, algo que o ajude a trocar de atitude e que envie sinais de que está mudando." Para Crespi, é possível que também tecnicamente a pessoa precise se atualizar. "As três frentes são difíceis", afirma. "A mais complicada é refazer a imagem que o grupo construiu de você, mas há momentos mais propícios, como uma troca de chefia."

Finalmente, um alerta de uma pesquisa feita em 1997 pela Manchester Consulting com 826 organizações americanas: 40% dos executivos que deixaram sua carreira sair dos trilhos derraparam novamente depois de trocar de emprego. A mensagem, aqui, é simples. Não adianta mudar de lugar se for para levar os seus velhos problemas para o novo posto. Descarrilhamento, ainda que não seja fatal, deve ser um acidente, não um estilo de vida.