André Siqueira

Num período inferior a 10 anos, Jacques Wladimirski passou por sete empresas. Em duas delas - DirecTv e Uunet - foi o principal executivo e, mesmo nas outras - Philips, Black&Decker, Intelig e Líder Táxi Aéreo-, ocupou vice-presidências e cargos de direção. Os excelentes resultados obtidos em cada vaga garantiram a ele essa mobilidade no mercado, mas, ao refletir sobre sua carreira, Wladimirski não esconde alguma decepção pelo fato de não ter conseguido acompanhar o andamento de estratégias de longo prazo em nenhuma delas. "O presidente de empresa, hoje, é avaliado como um técnico de time de futebol. Pode ser endeusado ou dispensado com base nos primeiros resultados, quando seu verdadeiro valor precisaria de mais tempo para aparecer", afirma.

A angústia de Wladimirski é a mesma da maioria dos altos executivos de sua geração, explica a presidente da consultoria DBM para o Brasil e a América Latina, a psicóloga Vick Bloch. "Ou eles são contratados em situações adversas, para desenvolver estratégias de curtíssimo prazo, ou então porque as empresas olham para seus currículos e acham que sua presença irá impressionar o mercado e melhorar ainda mais o desempenho das ações em bolsa", afirma.

Durante a carreira, Wladimirski já se deparou com os desafios mais tipicamente encontrados pelos executivos com o seu perfil. Ele deu início às operações da DirecTv no Brasil, quando nascia o mercado de TV por assinatura no País. Viu seu trabalho à frente da Uunet, que vendia infra-estrutura de transmissão de dados, ir praticamente por água abaixo quando a empresa foi absorvida pela Embratel, por determinação da controladora de ambas, a WorldCom.

Na última posição, de diretor-superintendente da Líder, atuou em um setor completamente diferente dos anteriores. Mas por menos de um ano. Sua saída da empresa de aviação executiva, há menos de dois meses, se deu justamente porque Wladimirski decidiu dar prioridade ao bem-estar de sua família e optou por não se mudar para Belo Horizonte, onde fica a sede da companhia.

"Minha saída foi tranqüila e agora vou escolher com mais calma minha próxima posição", garante.

À vontade - O executivo conta que, a cada vez que muda de organização, leva pelo menos 60 dias para estar apto a tomar decisões, caso já tenha algum conhecimento sobre o segmento. Se a área de atuação é totalmente nova, são necessários cerca de seis meses para se sentir inteiramente à vontade para atuar. "Foi assim quando saí da área de telecomunicações para assumir uma posição na Líder. É preciso um tempo para conhecer o negócio, os clientes e os parceiros", explica o executivo.

Ele diz que a pressão é maior quando há a necessidade de se reportar a um conselho de acionistas no exterior. "O grande problema é que os resultados esperados são muito imediatos e, por melhor que seja o business plan (plano de negócios), as variáveis são tantas que às vezes não dá para cumpri-lo à risca", diz. "Além disso, é comum ver empresas tomarem decisões totalmente contrárias à estratégia inicial por problemas relacionados unicamente à bolsa de valores."

Estratégias - O maior problema que pode ser acarretado por esse excesso de dinamismo nas carreiras, segundo a presidente da DBM, é a sensação de impotência do executivo em relação ao desenvolvimento de estratégias de longa duração. Uma pesquisa feita com 481 empresas de 25 países (inclusive brasileiras) para avaliar como anda a rotatividade dos CEOs (Chief Executive Officer, termo que pode ser traduzido como principal executivo) mostra que esses profissionais ficam, em média, 2,75 anos em um mesmo cargo - um número que vem se reduzindo cada vez mais (ler reportagem ao lado).

"Em três anos ninguém faz nada em uma empresa com vistas à perpetuação da organização", afirma Vick, que acredita que a atual rotatividade na carreira é um fenômeno que tende a ser revisto nos próximos anos. "Isso terá de ser repensado, pois está ficando claro que o troca-troca de presidentes é algo que só atende a interesses momentâneos dos detentores de ações."

Vick lembra que, na pressa por resultados rápidos e valorização de ações, não é incomum, por exemplo, as empresas colocarem em prática processos de demissões traumáticos, produtos serem retirados do mercado sob pretextos duvidosos e as imagens de marcas serem irremediavelmente arranhadas. Ações que, muitas vezes, só revelarão seus reflexos negativos muito tempo depois.

Em geral, quando o executivo responsável por elas já não está mais na casa.