Ram Charan

Algumas empresas são incapazes de tomar decisões e sofrem com isso.

O remédio? A forma como os líderes encaram e conduzem o diálogo na organização

            Isso soa familiar? Você está na reunião de revisão trimestral da empresa quando surge um colega com uma proposta de três dedos de grossura para um grande investimento num novo produto. Depois que ele termina sua exposição, reina o silêncio na sala. As pessoas olham para a esquerda, para a direita ou para baixo, esperando que alguém abra a discussão. Ninguém quer comentar — pelo menos não antes que o chefe mostre para que lado se inclina.

            Finalmente, o presidente quebra o silêncio. Faz algumas perguntas levemente céticas para mostrar que estudou o assunto. Mas está claro que ele decidiu apoiar o projeto. Em pouco tempo, os outros participantes da reunião estão concordando obedientemente, tomando o cuidado de só fazer comentários positivos. A julgar pelas observações, parece que todos apóiam o projeto.

            Mas as aparências podem ser enganosas. O chefe de uma divisão envolvida teme que o novo produto tire recursos da sua operação. O vice-presidente de produção acha que as previsões de vendas para o primeiro ano são exageradamente otimistas e irão deixá-lo com um estoque cheio de produtos não vendidos. Outros participantes se mantêm indiferentes, porque não vêem como poderiam lucrar com o projeto. Mas guardam suas reservas para si mesmos e a reunião termina de forma inconclusiva. No decorrer dos meses seguintes, o projeto é estrangulado lentamente até a morte, numa série de revisões estratégicas, orçamentárias e operacionais. Não se sabe quem é o responsável pelo fracasso, mas está claro que o verdadeiro sentimento dos participantes era o oposto ao aparente consenso.

            Em minha carreira como conselheiro de grandes organizações e de seus líderes, tenho testemunhado muitas ocasiões, mesmo nos níveis mais altos, em que o silêncio mente e a falta de conclusões conduz a falsas decisões. Elas são “falsas” porque acabam não sendo cumpridas. Depois de um quarto de século de observações diretas, concluí que esses casos de indecisão guardam uma semelhança — uma falha nas interações pessoais. As pessoas encarregadas de chegar a uma decisão e tomar as devidas providências deixam de se empenhar e de se comunicar entre si. Intimidadas pela hierarquia e constrangidas pela formalidade e pela falta de confiança, elas representam seus papéis sem convicção. Na ausência de um compromisso emocional, os executivos que devem executar o plano não agem de maneira decisiva.

            Essas interações imperfeitas não costumam ocorrer isoladamente. A incapacidade para tomar decisões e agir está arraigada na cultura corporativa, que parece ser, para a maior parte das pessoas, impenetrável a mudanças.  Aqui a palavra-chave é “parece” porque, na verdade, os líderes criam uma cultura de indecisão que pode ser rompida por eles mesmos. O principal instrumento de que dispõem é constituído pelas interações humanas — os diálogos —, por meio das quais as hipóteses são questionadas ou não, as informações são trocadas ou sonegadas e as discordâncias vêm ou não à superfície. O diálogo é a unidade básica de trabalho numa organização. Sua qualidade determina como as pessoas colhem e processam as informações, como tomam decisões, como se sentem a respeito umas das outras e como enxergam os resultados das medidas tomadas. O diálogo pode conduzir a novas idéias e à velocidade como vantagem competitiva.

            Ele é o fator isolado mais importante numa empresa, vindo logo após a produtividade e o desenvolvimento do trabalhador do conhecimento. O tom e o conteúdo do diálogo moldam os comportamentos e as crenças das pessoas mais depressa e de forma mais permanente que qualquer sistema de premiação, mudança estrutural ou declaração de visão que conheço.

            O rompimento de uma cultura de indecisão requer um líder que possa gerar honestidade intelectual e confiança nas conexões interpessoais. Usando cada encontro com seus funcionários como oportunidade para modelar um diálogo aberto, honesto e decisivo, o líder define o tom para toda a organização. Mas definir o tom é somente o primeiro passo. Para transformar uma cultura de indecisão, os líderes também precisam fazer que os “organismos operacionais sociais” da organização — isto é, as reuniões do comitê executivo, as revisões orçamentárias e estratégicas e outras situações nas quais as pessoas fazem negócios — tenham em seu centro um diálogo honesto. Esses mecanismos definem o cenário. Praticados com consistência, eles estabelecem linhas claras de responsabilidade para se chegar às decisões e executá-las.

            A execução e o feedback são os passos finais para a criação de uma cultura decisiva. Os líderes de sucesso usam esses dois instrumentos para premiar as pessoas de alto desempenho, aconselhar as que estão se esforçando e redirecionar o comportamento daquelas que impedem o progresso da empresa.

            Tudo começa com o diálogo

            As pesquisas sobre empresas bem-sucedidas focalizam com freqüência seus produtos, modelos de negócios ou seus pontos fortes na operação: o sistema operacional Windows da Microsoft, a personalização em massa da Dell, a perícia logística da Wal-Mart. Contudo, produtos e vantagens operacionais não são o que realmente distingue as organizações de maior sucesso — todos eles podem ser comprados ou imitados. O que não pode ser copiado facilmente são os diálogos decisivos e seus vínculos com a execução e com o feedback. Esses fatores constituem a vantagem competitiva mais duradoura de uma empresa. E dependem muito do tipo de diálogo adotado pelo líder, que influencia toda a organização.

            O diálogo decisivo é mais fácil de reconhecer do que de definir. Ele encoraja a eficácia e a criatividade e torna coerentes idéias aparentemente fragmentadas e desconexas. Permite que as tensões venham à superfície e as resolve por meio da articulação de cada ponto de vista relevante. Como esse diálogo é um processo mais de indagação intelectual do que de defesa — uma busca da verdade, e não uma competição —, todos se sentem emocionalmente comprometidos com o resultado.

            Há pouco tempo, observei o poder do diálogo de um líder moldar a cultura de uma empresa. O cenário era a sede de uma grande multinacional americana. O gerente de uma de suas maiores unidades de negócios fazia uma apresentação de estratégia ao presidente e a alguns dos seus subordinados diretos. Parecendo confiante, quase arrogante, o gerente expôs suas idéias para fazer sua divisão passar de terceira para primeira colocada no mercado europeu. Era um plano ambicioso, que dependia da rápida conquista de uma considerável participação de mercado na Alemanha. Era lá que estava sediada sua principal concorrente, quatro vezes maior. O presidente cumprimentou-o pela apresentação estimulante e visionária e a seguir iniciou um diálogo para testar se o plano era realista.

            “Como exatamente você conseguirá esses ganhos?”, perguntou ele. “Que alternativas considerou? Que clientes planeja conquistar?”

            O gerente não tinha pensado tão longe.

            “Você definiu as necessidades dos clientes de maneiras novas e únicas? Quantos vendedores sua divisão tem?”

            “Dez”, respondeu o gerente.

            “Quantos tem seu maior concorrente?”

            “Duzentos”, foi a tímida resposta.

            O presidente continuou a pressionar: “Quem dirige para nós as operações na Alemanha? Ele não estava em outra divisão até três meses atrás?”

            Caso a conversa tivesse parado àquela altura, o presidente teria somente humilhado e desencorajado seu gerente, e passado aos outros participantes o recado de que os riscos de pensar grande eram inaceitavelmente altos. Mas ele não estava interessado em matar a estratégia e desmoralizar a equipe da unidade de negócios. Aconselhando por meio de perguntas, o presidente queria injetar algum realismo no diálogo. Falando de forma direta, sem irritação ou indelicadezas, disse ao gerente que seria preciso algo mais que bravatas para superar um formidável concorrente alemão em seu próprio território. “Em vez de um assalto frontal”, sugeriu, “por que não procurar os pontos fracos da concorrência e vencer em velocidade de execução? Onde estão as falhas na linha de produtos do concorrente? Você pode apresentar algo inovador, capaz de preenchê-las?

            Que clientes são os mais prováveis compradores desse produto? Por que não concentrar seu foco neles? Em vez de ter por objetivo ganhos gerais de participação, procure segmentar de forma diferente o mercado.”

            De um momento para outro, o que parecia ser um beco sem saída abriu-se em novas idéias, e, no final da reunião, foi decidido que o gerente repensaria a estratégia e voltaria em 90 dias com uma alternativa mais realista. Um participante vital, cuja proposta havia sido totalmente rejeitada, deixou a sala sentindo-se estimulado, desafiado e mais focalizado na tarefa que tinha em mãos.

            Pense no que aconteceu. Embora não parecesse óbvio, o principal executivo da empresa não estava tentando afirmar sua autoridade. Ele queria apenas garantir que as realidades competitivas não fossem encobertas e aconselhar os participantes sobre perspicácia nos negócios e capacidade organizacional, bem como sobre a arte de fazer as perguntas certas. Ele não estava questionando a estratégia proposta por razões pessoais, mas sim de negócios.

            O diálogo afetou as atitudes e o comportamento das pessoas: elas deixaram a sala sabendo que deveriam buscar oportunidades de maneiras pouco convencionais, além de estar preparadas para responder às inevitáveis perguntas difíceis. Também sabiam que o CEO estava do seu lado e convenceram-se ainda mais de que o crescimento era possível, e a ação, necessária. E aconteceu outra coisa: começaram a adotar o tom do presidente nas reuniões subseqüentes. Por exemplo: ao se reunir com seus assessores diretos para explicar a nova abordagem ao mercado, o gerente da unidade alemã fez perguntas precisas e penetrantes ao seu chefe de vendas e ao responsável pelo desenvolvimento de produtos. Elas visavam diretamente pôr em ação a nova estratégia. Ele havia assimilado o estilo do chefe de se relacionar com os outros, bem como sua maneira de trazer à tona, filtrar e analisar as informações. Toda a unidade tornou-se mais determinada e cheia de energia.

            O  presidente não deixou o assunto morrer. Enviou uma carta manuscrita de uma página ao gerente da unidade, contendo a essência do diálogo e as providências a serem tomadas. Após 90 dias, eles se reuniram novamente para discutir a estratégia revisada.

            Como o diálogo se transforma em ação

            O cenário em que ocorre o diálogo é tão importante quanto o próprio diálogo. Os mecanismos operacionais sociais de culturas corporativas decisivas apresentam comportamentos marcados por quatro características: abertura, franqueza, informalidade e conclusão. Abertura significa que o resultado não é predeterminado. Existe uma busca honesta de alternativas e novas descobertas. Perguntas como “O que estamos esquecendo?” atraem as pessoas e sinalizam a disposição do líder para ouvir todos os lados. Os líderes criam uma atmosfera de segurança que permite discussões animadas, aprendizado em grupo e confiança.

            A franqueza é ligeiramente diferente. É a disposição para dizer o indizível, expor compromissos não cumpridos, articular os conflitos que solapam o consenso aparente. Franqueza significa que as pessoas expressam suas verdadeiras opiniões, e não o que elas pensam que os membros da equipe devam dizer. A franqueza ajuda a eliminar as mentiras silenciosas e a controlar os vetos que ocorrem quando as pessoas concordam com coisas sobre as quais não têm intenção de agir. Ela evita as repetições de trabalho e reconsiderações de decisões que reduzem a produtividade.

            A formalidade suprime a franqueza. A informalidade a encoraja. Apresentações e comentários inflexíveis e preconcebidos sinalizam que toda a reunião foi cuidadosamente prevista e orquestrada. A informalidade tem efeito oposto. Ela reduz as atitudes defensivas. As pessoas sentem-se mais à vontade para fazer perguntas e reagir de forma autêntica.

            Se a informalidade descontrai o ambiente, a conclusão impõe disciplina. Ela significa que, no fim da reunião, as pessoas sabem exatamente o que se espera que façam. O encerramento produz determinação atribuindo responsabilidades e prazos às pessoas em foro aberto. Ele testa a força interior e os recursos intelectuais do líder. A falta de conclusão, associada à falta de sanções, é a principal razão para uma cultura de indecisão. Um mecanismo operacional social vigoroso sempre inclui essas quatro características. Dele participam as pessoas certas, na freqüência certa.

            Quando Dick Brown chegou à Electronic Data Systems (EDS) no início de 1999, decidiu criar uma cultura que contribuísse com algo mais que conversa fiada para os ideais de colaboração, abertura e determinação. Era uma tarefa difícil. A EDS era conhecida por seu pessoal brilhante e agressivo, mas os funcionários tinham a reputação de competir entre si com a mesma freqüência com a qual colaboravam uns com os outros. A organização era marcada por uma cultura de heróis solitários. As unidades operacionais tinham pouco ou nenhum incentivo para trocar informações ou cooperar entre si. Havia poucas sanções para comportamentos “solitários” e para o não-cumprimento das metas de desempenho. E a indecisão predominava. Como disse um veterano da empresa: “Reuniões, reuniões e mais reuniões. As pessoas não podiam, não queriam tomar decisões. Elas não tinham de fazê-lo. Não havia responsabilidade”. A EDS estava perdendo vendas. A receita não crescia, os lucros e os preços das ações da empresa estavam caindo.

            Um princípio central da filosofia gerencial de Brown é que “os líderes recebem o comportamento que toleram”. Pouco depois da sua chegada à EDS, Brown criou seis mecanismos que sinalizavam que ele não aceitaria a antiga cultura de individualismo excessivo e sonegação de informações. Um dos mecanismos foi batizado de “convocação ao desempenho”. Uma vez por mês, os 50 ou 100 mais altos executivos da empresa no mundo participam de uma conferência na qual os números e as atividades críticas do mês anterior são revistos detalhadamente. Transparência e informações simultâneas são regras — não é mais possível ocultar informações. Todos sabem quem está cumprindo as metas para o ano, quem está à frente das projeções e quem está atrasado. Os retardatários precisam dar explicações e dizer como planejam recuperar o atraso. Não basta um gerente dizer que está avaliando, revendo ou analisando um problema.

            Para Brown, essas não são palavras de quem está agindo, mas de alguém que está se preparando para agir. Usá-las diante dele é um convite a duas perguntas: quando você terminar sua análise, o que irá fazer? E quando? Para os executivos da EDS, a única resposta satisfatória a essas perguntas é tomar uma decisão e executá-la.

            As convocações ao desempenho também são um mecanismo para a exposição e resolução dos conflitos inevitáveis numa grande organização, em particular no caso de vendas cruzadas para acelerar o crescimento das receitas. Por exemplo, duas unidades podem estar perseguindo o mesmo cliente, ou um cliente atendido por uma unidade pode ter sido adquirido por um cliente atendido por outra. Que unidade deverá liderar a busca por novos negócios? Que unidade deverá atender à empresa resultante da fusão? É muito importante resolver essas questões. Deixar que azedem sem uma solução não só drena energia emocional mas, também, reduz a capacidade da organização para agir de maneira decisiva. A falta de velocidade torna-se uma desvantagem competitiva.

            Brown encoraja as pessoas a trazer esses conflitos à superfície, porque os vê como um sinal de saúde organizacional e porque eles constituem uma oportunidade para demonstrar o estilo de diálogo que defende. Ele procura criar um ambiente seguro para a discordância lembrando os funcionários de que o conflito não é pessoal. Conflitos fazem parte de qualquer organização global. E para Brown é essencial que cada um pense em termos da empresa inteira e não apenas de uma pequena parte dela. Em vez de buscar a solução favorável à sua unidade, o funcionário irá procurar a solução melhor possível para a EDS e seus acionistas. Parece simples, até mesmo óbvio. Mas numa organização anteriormente caracterizada por heróis solitários e interesses pessoais, esses exercícios de resolução de conflitos fazem com que as pessoas se lembrem de alinhar seus interesses com a empresa como um todo. Não basta declarar a mensagem uma vez e assumir que ela será absorvida.

            O comportamento é mudado por meio de repetição. Enfatizar a mensagem vezes sem conta é um dos instrumentos mais poderosos de Brown para produzir as mudanças comportamentais que introduzem as verdadeiras mudanças culturais.

            É claro que nenhum líder pode ou deve comparecer a todas as reuniões, resolver todos os conflitos ou tomar todas as decisões. Mas por meio da criação de mecanismos operacionais sociais que promovam um diálogo livre, porém produtivo, os líderes influenciam a maneira como as pessoas executam essas tarefas.

            Outra corporação que utiliza mecanismos para criar uma cultura decisiva é a gigante farmacêutica multinacional Pharmacia. A abordagem da empresa ilustra um ponto que enfatizo repetidamente para meus clientes: a estrutura divide, os mecanismos operacionais sociais integram. Se uma organização não dividir tarefas, funções e responsabilidades, não conseguirá fazer nada. Mas são necessários mecanismos operacionais sociais para dirigir as várias atividades contidas na estrutura no sentido de um único objetivo. Porém, por melhor que seja sua concepção, os mecanismos também necessitam de um diálogo decisivo para que atuem de forma adequada.

            Dois anos depois da fusão com a Upjohn em 1995, Fred Hassen, CEO da Pharmacia, começou a criar uma cultura inteiramente nova. A organização que ele antevia seria colaborativa, focalizada nos clientes e ligeira. Ela combinaria os talentos para desenvolver — mais rápido que a concorrência — drogas líderes de mercado. O principal mecanismo para promover a colaboração: líderes de várias unidades e funções deveriam empenhar-se em diálogos freqüentes e construtivos.

            A corrida da empresa para desenvolver uma nova geração de antibióticos para tratar de infecções resistentes a drogas deu à gerência da Pharmacia a oportunidade de testar o sucesso dos seus esforços para a criação de uma cultura. O Dr. Göran Endo, responsável por pesquisa e desenvolvimento, e Carrie Cox, encarregada do gerenciamento global de negócios, criaram em conjunto um mecanismo operacional social reunindo alguns dos principais cientistas, clínicos e profissionais de marketing da empresa. Reunir regularmente as três funções já era um passo ousado. O desenvolvimento de novas drogas normalmente se dá por meio de uma série de transferências. Um grupo de cientistas realiza o trabalho básico de descoberta e transfere seus resultados a um segundo grupo, que cuida durante um ano ou mais dos testes clínicos. Quando uma droga recebe o selo de aprovação da Food and Drug Administration, é transferida ao pessoal de marketing, que cria um plano para sua comercialização.

            Só então o produto chega ao departamento de vendas, que passa a oferecê-lo a médicos e hospitais. Ao substituir essa abordagem descontínua por uma que tornava cientistas, clínicos e profissionais de vendas conjuntamente responsáveis por todo o fluxo de desenvolvimento e marketing, os dois líderes visavam o desenvolvimento de drogas que melhor satisfizessem as necessidades dos pacientes, que tivessem potencial de receitas mais alto e mais rápido, constituindo uma vantagem competitiva. Eles também queriam criar um modelo para futuros esforços colaborativos.

            O sistema de premiação da empresa reforçava esse modelo colaborativo, ligando explicitamente a remuneração às ações do grupo. A remuneração de cada membro seria baseada no tempo para levar a droga até o mercado, no prazo para que ela atingisse o pico lucrativo de participação e nas vendas totais. O sistema dava aos elementos do grupo um grande incentivo para que falassem abertamente entre si e trocassem informações com toda a liberdade. Mas faltava a centelha criativa. Nas primeiras vezes em que o grupo de desenvolvimento de novas drogas se reuniu, eram focalizadas quase que exclusivamente as diferenças entre os membros, que eram consideráveis. Sem cair em clichês, é seguro dizer que cientistas, clínicos e profissionais de marketing tendem a ter diferentes maneiras de falar, pensar e se relacionar. E cada um tendia a defender aquilo que considerava importante, em vez dos interesses dos acionistas e dos clientes.

            Foi nesse ponto que Endo e Cox se encarregaram do diálogo, lembrando o grupo de que era importante o bom entendimento mútuo, mas era ainda mais importante produzir uma droga que satisfizesse as necessidades dos pacientes e superasse a concorrência.

            Atuando em conjunto, os dois líderes canalizavam a conversação para um diálogo produtivo, focalizado numa tarefa comum. Eles comunicaram o que sabiam a respeito de desenvolvimento e comercialização de produtos farmacêuticos, e demonstraram como os cientistas poderiam pensar um pouco como profissionais de marketing, e estes, como cientistas. Eles aceitaram o desafio emocional de solucionar conflitos abertamente, discordando sem animosidade e sem perder de vista o objetivo comum.

            Considere como um diálogo ajudou o grupo a tomar uma decisão que transformou uma droga promissora numa história de sucesso. Para simplificar o processo de pesquisa e testes, os cientistas haviam começado a buscar um antibiótico que fosse eficaz contra um número limitado de infecções — ele seria usado somente como “terapia de salvamento” em casos agudos, quando os antibióticos convencionais tivessem falhado. Mas o diálogo intensivo com os profissionais de marketing produziu a informação de que os médicos seriam receptivos a uma droga que combatesse um amplo espectro de infecções. Os cientistas mudaram seu foco, e o resultado foi o Zyvox, uma das maiores histórias de sucesso em produtos farmacêuticos dos últimos anos. O produto tornou-se o símbolo da campanha da Pharmacia por uma cultura caracterizada pela colaboração transfuncional e pela execução rápida. Por meio do diálogo, o grupo criou um produto que os cientistas, os clínicos ou os profissionais de marketing teriam imaginado ou executado isoladamente.

            Execução e retorno

            A execução completa está no DNA de todas as culturas decisivas. Uma cultura de indecisão muda quando as pessoas são forçadas a ser sempre diretas. E poucos mecanismos encorajam esse comportamento de forma mais eficaz que as revisões de desempenho e de remuneração. Contudo, é comum que o processo de revisão de desempenho seja tão ritualizado e vazio quanto a reunião de trabalho que descrevi no início deste artigo. Tanto o funcionário quanto o seu gerente querem acabar com a coisa o mais rápido possível. “Marque no lugar correto, faça um bom trabalho, este é seu aumento, e vamos fazer de novo no ano que vem.” Sinto muito — estou com pressa. Não há uma conversação genuína, nem retorno, e, pior de tudo, nenhuma chance para que o funcionário saiba verdades, algumas vezes dolorosas, que irão ajudá-lo a crescer e se desenvolver. Bons sistemas de remuneração fracassam pela falta de um diálogo franco e de coragem emocional por parte dos líderes.

            Na EDS, Dick Brown desenvolveu um processo de avaliação e revisão que força os gerentes a um diálogo franco com seus subordinados. Todos na empresa são classificados em quintis premiados de acordo com seu desempenho, em comparação com seus pares. O processo é uma das características mais controversas da liderança de Dick Brown — alguns funcionários o vêem como um meio darwiniano de separar vencedores de perdedores e jogar um colega contra o outro.

            Brown insiste que esse não é o objetivo do sistema de classificação. Ele o vê como a maneira mais eficaz para premiar os funcionários de melhor desempenho e mostrar aos retardatários em que eles precisam melhorar. Mas o sistema necessita do tipo certo de diálogo para poder funcionar da maneira pretendida e servir ao seu objetivo de desenvolver talentos. Os líderes devem dar um retorno honesto aos seus subordinados diretos, em especial aos que estão nos níveis mais baixos de classificação.

            Brown recorda um encontro que teve pouco depois da divulgação do primeiro conjunto de classificações. Um funcionário, que considerava ter um dos melhores desempenhos da EDS, ficou chocado ao constatar que estava mais perto da base da lista do que do topo. “Como isso é possível?”, perguntou ele. “Tive neste ano um desempenho tão bom quanto no ano passado, quando então meu chefe me deu uma classificação das mais altas.” Brown respondeu que podia pensar em duas explicações possíveis. A primeira era que o funcionário não era tão bom em seu trabalho quanto pensava ser. A segunda possibilidade era que, mesmo que ele estivesse fazendo um trabalho tão bom quanto no ano anterior, seus pares estavam fazendo melhor. “Se você permanece o mesmo”, concluiu Brown, “está ficando para trás.”

            Esse diálogo revelou a possibilidade — ou mesmo a probabilidade — de o superior imediato do funcionário não ter feito uma revisão honesta no ano anterior, em vez de enfrentar a desagradável tarefa de dizer que seu desempenho estava abaixo da expectativa. Brown compreende por que um gerente pode se sentir tentado a evitar uma conversa tão desagradável. Dar um retorno negativo é um teste da força de um líder. E faz parte daquilo que Brown chama de “pesada carga da liderança”. Evitá-la, diz ele, “sentencia a organização à mediocridade”. Além disso, ao deixar de dar um retorno sincero, os líderes enganam seus subordinados privando-os das informações de que necessitam para melhorar.

            O retorno deve ser franco, construtivo, totalmente focalizado em desempenho comportamental, responsabilidade e execução. Uma coisa que ele não pode ser é surpreendente. “Um líder deve construir sua avaliação durante o ano inteiro”, diz Brown, “e dá-la o ano inteiro. Você tem 20, 30, 60 oportunidades por ano de comunicar suas observações. Não perca essas chances. Se no fim do ano um funcionário ficar realmente surpreso com aquilo que você tem a dizer, é uma falha de liderança.”

            Em última análise, mudar uma cultura de indecisão é uma questão de liderança, de fazer perguntas difíceis: Até que ponto seus mecanismos operacionais sociais são sadios e eficazes? Até que ponto estão ligados? Eles contam com os participantes certos e são realizados com a freqüência correta? Têm um ritmo e operam de forma consistente? A execução total está embutida neles? Os prêmios e as sanções estão ligados aos resultados do diálogo decisivo? Mais importante: até que ponto o diálogo nesses mecanismos é produtivo? Nosso diálogo é marcado por abertura, franqueza, informalidade e conclusão?

            Transformar uma cultura de indecisão é uma tarefa enorme e difícil, que exige toda aptidão para ouvir, perspicácia para negócios e experiência operacional que um líder corporativo puder reunir. Também requer coragem emocional, capacidade para execução e força interior. Fazer as perguntas certas, identificar e solucionar conflitos, dar um retorno franco e construtivo e diferenciar as pessoas com sanções e prêmios nunca é fácil. Muitas vezes, é totalmente desagradável. Não é de admirar que muitos executivos evitem a tarefa. Em curto prazo, eles se poupam de um considerável desgaste emocional. Mas sua evasão estabelece o tom para uma organização incapaz de trocar informações, tomar decisões ou enfrentar e solucionar conflitos. Os que se evadem não entendem a essência da liderança eficaz. Os líderes com força para insistir no diálogo honesto e na execução total serão recompensados não só com uma organização decisiva mas, também, com uma força de trabalho estimulada, dotada de poderes e comprometida.