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Fora de controle E-mail
   

 

 

 

 

Veículo:

Você S.A

 

Data:

OUT.03

 

Autor:

Por Juliana de Mari
       

 

 


 

Ricardo Semler, o empresário que virou best-seller, diz como é possível preservar a liderança (e os resultados) indo ao cinema na segunda-feira à tarde

Por Juliana de Mari

Levou quase uma geração para que a catequese corporativa de Ricardo Semler, de 43 anos, encontrasse eco além dos portões do grupo Semco. Em mais de 20 anos à frente do negócio que herdou do pai, ele pregou o fim do controle, permitiu que os funcionários escolhessem chefe e salário e descentralizou as operações. Viu a empresa crescer de 300 para 3 000 funcionários e o faturamento saltar de 4 milhões para 200 milhões de dólares. Nesse período, lançou três livros. O mais recente, The Seven-Day Weekend ("O fim de semana de sete dias"), saiu só na Inglaterra. Nos primeiros dois meses, bateu os 41 000 exemplares vendidos. No livro, que chega ao Brasil no ano que vem, Semler atende a pedidos de empregados e empregadores de todo o mundo e esmiuça sua bandeira atual: é possível trocar o escritório pelo cinema na segunda-feira à tarde, sem prejuízo do trabalho. Nesta entrevista exclusiva a VOCE S/A, concedida no escritório de sua casa, em São Paulo, Semler diz por que sua idéia merece atenção.

Por que você resolveu escrever esse novo livro?
Na verdade, foi o contrário. Eu resisti durante muito tempo. São 15 anos entre Virando a Própria Mesa, Maverick e esse novo. Esperei até que tivesse alguma coisa que fosse realmente nova para falar. A base dos meus livros é a história de vida da Semco, e trocar de essência a cada 15 anos já é muito rápido. À medida que fui falando sobre a empresa fora do Brasil, senti que havia um interesse que tinha migrado de "Ah, conta como é que vocês fizeram" para "Bom, já entendi como vocês fizeram. A pergunta é: como isso serve para nós?" Eu acho que o que detonou a possibilidade do livro foi a onda ponto-com. Porque naquele momento pela primeira vez parecia que uma nova onda de business vinha pela frente. Aí, eu fiquei atiçado.

Quem ouve falar de suas teorias pode deduzir que você está pregando que se trabalhe menos. Dá para trabalhar menos atualmente?
Não, acho que não. A estrutura militar hierárquica está tão enrustida que sobreviveu mesmo nas ponto-com. Só que ela não é mais a arquitetura do futuro. Uma transição pode estar começando, e esse fogo de palha foi um primeiro movimento. Os sinais estão aí, e a maioria das pessoas os está ignorando. O trânsito, a poluição, os escritórios fechados... Só que não vai ser da noite para o dia. O que me interessa é saber qual é o processo que leva a uma arquitetura que respeita e-mails, distribuição geográfica, dias da semana etc., porque o fundamental, o que nós todos procuramos, é a sensação de felicidade.

Por que você resolveu empreender essas mudanças na Semco?
Se você olhar para o pessoal que era alternativo na gestão das empresas, quase todos foram parar no campo das ONGs. É o caso de Oded Grajew, do Instituto Ethos, e de Anita Roddick, da The Body Shop. Essa turma encontrou sua morada na responsabilidade social. Porque, no fundo, não eram bons empresários? Não. Cada um deles tem uma história de sucesso. Minha resposta é que o sistema vigente é tão pesado e o condicionamento tão brutal, que, na medida do crescimento, vão entrando os auditores, os consultores, e o sistema vai imperando. Nessa medida, ele fere o empresário original. Seria uma longa lista de gente que tem a mentalidade do futuro, mas que a um certo momento desiste. Eu não queria fazer parte dos que desistem porque tenho paixão pelo processo. Por isso, quando as pessoas me perguntam onde estará a Semco daqui a cinco anos, digo que não me interessa. Quero saber como ela vai chegar lá.

O que mais chamou a sua atenção na história das ponto-com?
Começou tudo colorido, sem escritórios, somos todos iguais. Assim que entrou o dinheiro pesado, o CEO passou a ter escritório fechado, três secretárias, crachá, a mesa de bilhar foi parar num canto e as paredes foram pintadas de cinza. O fundador ficava lá para fazer cara de pós-hippie. Depois, a turma de baixo parecia a da General Motors. Isso para mim foi muito impressionante. Demonstrou que é muito fácil o residual do sistema reassumir.

Como a história da Semco se encaixa nesse cenário?
Hoje, a gente diz que andou mais ou menos 50% do caminho -- e ultimamente demos uma escorregada.

Por quê?
Porque crescemos demais. O problema é que entram centenas de pessoas por ano e nós não temos tempo suficiente para adequá-las. Então, a gente escorrega. Estamos trazendo pessoas condicionadas ao esquema piramidal, e elas entram exercendo isso primeiro. Por causa disso, estamos rediscutindo questões de 20 anos atrás, a mesma pergunta, a mesma resposta, 20 anos depois.

Como é o processo de recrutamento na Semco?
Para que esse princípio da democracia operacional vingasse, nós combinamos que não faríamos uma pré-seleção ideológica nem tentaríamos fazer uma lavagem cerebral para adequar o candidato ao nosso sistema. O processo de recrutamento há muito tempo, pelo menos 20 anos, não se baseia num tipo Semco.

Então, como é que as pessoas chegam até vocês?
Nós temos pavor desse negócio de colocar anúncio. Não sabemos lidar com volume. Nosso problema é esse: o glamour que a empresa tem do lado de fora. O que acontece é que quando eu, como empresa, coloco um anúncio no jornal pura e simplesmente tenho um grau de omissão muito grande. Vou retratar a empresa de um jeito quase mentiroso. E o candidato vai mandar um currículo quase mentiroso também. Se eu juntar essas duas coisas, a chance de sucesso é mínima na contratação. Nosso processo é eficiente, mas pode ser muito chato. Vamos supor que precisamos de uma pessoa com perfil de gerente. Os funcionários interessados em desenhar o perfil da vaga aparecem e a gente põe no papel o que deseja, dando pesos a cada coisa -- de personalidade à escolaridade. Daí, a gente abre para os 3 000 da casa se candidatarem ou indicarem alguém. Temos um sistema de desconto de nota: 30% de desconto para quem é da casa. Um funcionário com 70 pontos equivale a uma pessoa de fora com 100. Essa chega porque manda currículo ou é recrutada via headhunter.

A participação do grupo também acontece na hora das entrevistas?
Deixe-me dar um exemplo verdadeiro. Nós precisávamos de alguém com perfil de chief financial officer (CFO) para um grupo de empresas. Fomos a um headhunter. Dezessete candidatos se qualificaram, com currículos assustadores. Um pequeno comitê interno recebeu os currículos e foi encarregado de tirar os que não estavam alinhados com a vaga. Não havia um departamento para cuidar -- e nós não queremos que um departamento cuide. Eu tenho vários critérios, que são as pessoas envolvidas nessa seleção voluntariamente. Confio no meu pessoal, gente que conhece a Semco e sabe do que precisamos. Ficaram três finalistas. A gente dizia o seguinte: tal dia vem o fulano. Daí aparecia quem quisesse para entrevistar. De todo modo, ninguém na Semco é confirmado sem ser entrevistado por seus futuros subordinados.

O que os funcionários querem saber nessas entrevistas?
Queremos entender a experiência do candidato, mas a conversa rola solta porque são muitas pessoas diferentes entrevistando. Tem gente que volta seis vezes antes de ser aprovada. Ou seja, o candidato conhece mais de 30 pessoas, e estas também o conhecem -- a omissão dos dois lados cai muito. Quando começa a trabalhar, o profissional já se sente parte do time.

O sistema da Semco deve assustar muita gente. Qual a característica mais comentada por quem olha de fora?
Uma das características mais difíceis de as pessoas entenderem é que as reuniões são voluntárias. O que é muito estranho para quem está numa reunião é o entra-e-sai. Tem gente que chega depois, fica um pouquinho, e vai embora. Aí, chega mais gente. Muitas vezes, as pessoas chegam e você tem de se apresentar. Elas dão palpite e vão embora e você fica se perguntando: quem era mesmo? O sistema garante que os interessados estejam presentes e os desinteressados possam estar ausentes.

Qual é o turnover na Semco?
É 1% há 20 anos. Não existe a hipótese de você roubar alguém de lá. O que você vai oferecer? Mais satisfação com o salário, com o espaço de trabalho, a possibilidade de escolher o chefe? Houve um caso em que um headhunter tinha um target apenas: nossos gerentes. Ele tinha uma lista com 11 nomes. Chegou a entrevistar oito. A safra final foi zero. E as ofertas eram mirabolantes.

O exemplo da Semco se mostrou eficiente, mas ainda não faz escola. Qual a explicação?
Isso requer uma mudança estrutural longa, no nosso caso foi quase uma geração. A maioria dos empresários não se interessa por programas de longo prazo centrados no indivíduo. Estão ocupados com o placar e com o tamanho dos lucros.

E você não está?
Quero lucro, claro, mas ele não pode ser tudo. Quem corre atrás dele o tempo inteiro quer mais é concorrer. Não está atrás de saldo na conta, pois nem sabe direito onde gastar o dinheiro.

Qual é sua idéia sobre o fim de semana de sete dias, título de seu novo livro?
A semana de sete dias, no fundo, quer dizer o seguinte: qual é a arquitetura que leva em conta o futuro? Quanto tempo falta para que você esteja assistindo a um filme e pisque uma luz vermelha na sua TV avisando que chegou um e-mail? Falta muito? A minha tese é a seguinte: todo mundo já aprendeu a mexer nos e-mails no domingo à noite. Ninguém aprendeu ainda a ir ao cinema na segunda-feira à tarde.

A impressão é que as pessoas ficam constrangidas...
Claro que ficam. O constrangimento da segunda à tarde continua em vigor. Mas o constrangimento de mandar e-mail quando seu filho quer brincar com você, esse já passou. Ou seja, não é sobre trabalhar menos. É sobre reequilibrar o trabalho para os momentos em que você está mais produtivo. Começar a levar em conta coisas que são absolutamente valiosas. Por exemplo: onde é que está o tempo para nós? A gente costuma desaparecer com o tempo. Entra em escritórios onde nem sabe se está chovendo, se está sol. Ao fazer isso, violentamos nosso passado. Nossa ligação com o tempo tem 1,5 milhão de anos e há 20 a gente fecha as janelas. Esse modelo não pode imperar. Se hoje está chovendo e é domingo à tarde, vou colocar meus e-mails em dia. E, na segunda, com um lindo dia de sol, vou para a praia. Não estou trabalhando menos, só estou fazendo uma coisa mais condizente com o meu passado como humanidade. Quando digo que, se você mora em grandes cidades, sai todo dia do mesmo lugar, no mesmo horário e demora cada vez mais para chegar, estou dizendo que isso é de baixo QI. É um processo burro. Quando eu digo fique em casa, tome café com seu filho e venha às 10h30, quando não tem trânsito, o líquido produzido será maior. Estou tirando 2 horas por dia de trânsito, ajudando a administrar o estresse.

Você acha que esse modelo se aplica a qualquer tipo de empresa?
Acho que sim. Esse modelo não é para ser bonzinho. Há 20 anos, as pessoas achavam que éramos anarquistas. A verdade é que estamos desde então sem nenhuma greve, lidando bem com oito sindicatos. Essa mudança de arquitetura dá sentido às coisas.

Hoje, em geral, o gerente é um controlador de equipes. Quando não há controle, ele se preocupa com o quê?
Eu acho que a figura que representa liderança é fundamental. Desfazer a liderança é ignorar a natureza humana. O que estou dizendo é que na Semco os subordinados participam da escolha da liderança, ela troca com facilidade, e o líder pode voltar a ser não-líder sem sacrifício de prestígio nem de dinheiro. Aí, sim, você tem um mecanismo de liderança situacional, que parece ser a mais inteligente, a mais motivadora. O gerente como controlador é desnecessário. Ele é assim porque está seguindo um plano que foi traçado por um conselho de acionistas que diz: "Eu quero". Esse quero é voluntarioso. Eu quero que a empresa fature 1 milhão. Por que você quer? Se ela faturar 938 milhões, você vai ficar superchateado? Este voluntarismo é travestido de um plano de metas que dá a aparente sensação de controle. Na Semco, só fazemos orçamentos de seis meses. Acho que é o máximo com que se consegue olhar para a frente. Liderança e controle para mim não têm relação.

Mas como é que se elimina o controle?
Um dos fatores fundamentais para nós foi ter desfeito a sede. À medida que a gente põe escritórios móveis em que as pessoas vêm e vão, em que ninguém tem horário nem lugar fixo, está sabotando a capacidade de controle. Nós criamos uma forma muito mais sofisticada de liderança que é dizer: eu vou contratar com você o que você vai fazer. E, uma vez contratado, isso é sagrado. E isso é muito menos confortável para a organização do que o sistema atual. Hoje, se você chegar e for ler o jornal, não vai acontecer muita coisa. No outro sistema, em que digo que você vai vender 512 bugigangas, estou dizendo que se conseguir vender da praia, ótimo. Mas venda 512, se não sua permanência estará em risco. A diferença é que as metas são negociáveis. Eu digo 512. Eles falam: não conseguimos, 450. Vamos chegar a 500. Tem vezes que a gente aprova orçamentos que estão15% abaixo do do ano anterior e eu não considero isso um retrocesso. Considero a inteligência de perceber que o esforço necessário para fazer uma coisa além do possível não vale o estresse organizacional.

O psicanalista Contardo Calligaris diz que, assim como na vida, a angústia é latente também no trabalho. Quais são as angústias da Semco?
Acontecem vários ruídos. O mais grave e autêntico é: "Aqui não é esse paraíso que a gente fala que é". O que é a angústia do Calligaris? É basicamente o delta entre a expectativa e a realidade. Um dos candidatos que a gente mais tem medo é o que sempre sonhou em trabalhar na Semco. Esse é o que vai ter o maior grau de angústia. A gente diz para as pessoas trabalharem onde quiserem, mas, para vender 512 bugigangas, às vezes, elas acabam trabalhando 16 horas por dia. Não dá para abolir a competição do mercado nem as questões de natureza humana. Muitos dos que estão na Semco têm cargos no cliente. Acabam tendo de atender às exigências dele, vestem-se como ele, se não chegarem na hora o cliente olha feio... A questão é: me deram liberdade, mas ainda tenho de vender 512. Eu pergunto: por que s
 

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