Por que a gestão de pessoas ainda é um mito nas organizações? Por que muitos gerentes ainda preferem o velho modelo do departamento de RH, soberano nas decisões sobre a vida das pessoas na empresa? Primeiro é preciso entender que não se muda paradigmas de uma hora para outra. Há os medos, as resistências, o despreparo para lidar com mudanças e para assumir a responsabilidade de gerir pessoas. Não estava tudo bem como sempre foi? Os gerentes cuidam dos negócios da empresa e o RH que se preocupe em selecionar, contratar, treinar, remunerar e administrar o pessoal. E se o empregado não se adequar, decisão óbvia: demissão. Sempre foi assim! Que história é essa de que agora os gerentes também têm que aprender a serem gestores de pessoas?

Por mais antigo que seja, esse discurso continua ainda muito presente nas empresas. Claro que não tão explícito assim pois muitos gerentes querem parecer modernos, mas as suas atitudes revelam o que de fato pensam. Para saber, basta você fazer uma entrevista de desligamento. Ouça o que a maioria tem a dizer sobre a forma de liderança a que estavam sujeitos. Não se trata aqui de maniqueísmos, de quem está certo ou errado, bom ou mau, mas entender que liderar equipes requer, além de preparo técnico, maturidade emocional para saber como lidar com pessoas, tratando-as como gente e não como recurso. E nem é necessário dizer aqui porque gente não é recuso, não é? O taylorismo não funciona mais. Talvez o grupo de rock Titãs possa explicar: “A gente não quer só comida, a gente quer comida, diversão, ballet...”

Mas então, onde é que está o caminho das pedras? Simples. Para ser um líder, é preciso saber para que a empresa existe (missão), onde ela quer chegar (visão) e como chegar (estratégia). É nesse “como” que estão as pessoas. E ninguém melhor que o líder para saber como devem ser essas pessoas, que tipo de conhecimentos, experiências, estilos e perfil são requeridos para alavancar os negócios da sua área de atuação, necessários para que a empresa atinja seus objetivos. Ou seja, aí estão os elementos básicos para se definir necessidades de pessoal, estratégias de atração e de retenção de pessoas.

Mas, na prática, não é bem assim. Vejamos um processo de recrutamento e seleção. Quando os gestores decidem preencher uma vaga, não querem definir o perfil do candidato e passam essa tarefa para o RH e, pior, delegam também o papel de escolhê-lo. Se a escolha funcionar, ótimo. Se não, a responsabilidade recai sobre o RH, certo? Se o RH cair nessa “armadilha”, realmente a responsabilidade é sua. O papel do consultor interno em gestão de pessoas é o de assessorar os gestores na definição do perfil do candidato e, após o processo de recrutamento e seleção, indicar no mínimo 03 para escolha final do requisitante e, nunca, escolher por ele.

E quanto às necessidades de treinamento e desenvolvimento das pessoas? Quem melhor pode diagnosticá-las? O líder, claro. Como? Mapeando as competências necessárias para atingir as metas da sua área e identificando as competências das pessoas que integram as suas equipes e, a partir dos gaps existentes, definir os programas de desenvolvimento adequados. A metodologia pode ser desenvolvida por um consultor interno (o RH) ou externo que irá oferecer a ferramenta para esse processo. O papel do RH é o de desenvolver ferramentas para a gestão de pessoas. A aplicação da ferramenta é papel do gestor. É dele a decisão de quando, o que, como, quanto e em quem investir, embasado do planejamento estratégico da sua área e não do RH.

E a decisão de promover? A quem compete a gestão do plano de cargos e salários de uma empresa? Ao RH? Não! Essa também é outra “armadilha” na gestão de pessoas. O papel do profissional de Recursos Humanos é o de propor políticas estratégicas para a organização, em termos de remuneração, benefícios, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, dentre outras, alinhadas com os objetivos organizacionais. A aplicação dessas políticas é papel dos gestores de pessoas. Ao RH, cabe desenvolver pensamento estratégico na formulação dessas políticas, criar ou adquirir ferramentas adequadas à realidade da empresa, orientar e acompanhar o processo de aplicação, avaliar os resultados obtidos e promover melhorias.

São muitas as armadilhas. Para não cair nelas, o RH precisa rever os seus papéis, dando-lhes as dimensões necessárias para o propósito maior de sua missão. Esse perfil de RH precisa desenvolver visão; ter sintonia com os clientes (as lideranças); competência técnica e estratégica; liderança educadora; motivação; mobilidade para ação; habilidade para negociação; valores nobres; sintonia com os objetivos, diretrizes e valores organizacionais e orientação para resultados.

* Denide Pereira Santos é Consultora e Terapeuta Organizacional e trabalha como assessora de Desenvolvimento da Gestão de Pessoas do Sistema FIEB - Federação das Indústrias do Estado da Bahia.