*Moacir Moura

Longas jornadas de trabalho, pressão constante por resultados e folgas em dias de semana, quebrando o ciclo de relacionamento familiar. Salários pouco atraentes, líderes despreparados e a exigência de um sorriso amarelo de (in)satisfação sempre estampado no rosto.

E o drama não acaba aí. Temos mais ingredientes picantes que fazem do varejo um lugar difícil para as pessoas trabalharem. Concorrência agressiva e em acelerado processo de profissionalização, clientes cada vez mais exigentes, concessão de crédito com juros menores e risco de inadimplência.

Como atrair e reter talentos com todos esses desafios ainda a serem vencidos? Profundas mudanças na cultura do setor, quebra de paradigmas e a adoção um processo de gestão ajustado à nova realidade do mercado, melhorando o clima organizacional e proporcionando meios para as pessoas produzirem mais e melhor.

Redes como Carrefour, Wal-Mart, Magazine Luiza, Móveis Campo Largo, Programa Visão 21,  e muitas outras trabalham com o firme propósito de desmistificar a idéia de que o varejo só oferece trabalhos temporários, onde não é possível construir carreiras sólidas.

Assim, investem na capacitação e retenção destes profissionais, sobretudo diretores de lojas, gerentes e vendedores, incutindo neles a cultura da empresa e a possibilidade de ascensão profissional. Disseminar o uso de técnicas modernas, treinamento, educação corporativa a distância. Não basta ter consciência sobre a importância do consumidor, nem atender bem o cliente.

Hoje a consciência é outra. Busca-se a construção de diferenciais estratégicos mais consistentes. A área comercial vem mudando seu foco e as empresas estão cientes de sua função estratégica. O novo profissional deve ter atributos como credibilidade, ampla visão do mercado, boa comunicação e poder de persuasão. Senso de equipe e comprometimento total.

A expansão de algumas redes tem colaborado para promoções e novas contratações. O Carrefour, por exemplo, destinou R$ 24 milhões para capacitação de seu pessoal em 2006. Medidas como formação de líderes reduziram a rotatividade em 20% nos últimos 18 meses. Rotatividade é para o estoque, não para as pessoas.

Antes dessas iniciativas, esse percentual atingia 34% do quadro, um entra e sai de gente que custa caro e não forma equipe. Na empresa, atuam 45 mil funcionários — sendo 40 mil diretamente ligados ao setor de vendas. O varejo deve se posicionar e agir como uma casa de vendas. Sem equipe não consegue agir assim nem fidelizar clientes.

Já fizeram a lição de casa no âmbito da tecnologia da informação. Agora as empresas lutam para estudar, entender e se atualizar em tudo o que se refere à tecnologia de gestão. Processos, sistemas e principalmente pessoas.  O líder faz acontecer. O Carrefour acredita que uma boa equipe só funciona se tiver um bom líder.

No Magazine Luiza o vendedor é visto como o carro-chefe da empresa. É o vendedor quem fideliza o consumidor, pois seu trabalho se baseia no relacionamento. Ele cria uma carteira de clientes que se tornam fiéis ao vendedor e à empresa. Treinamento, incentivos e promoções, tudo para desenvolver e reter profissionais que atendam a esse novo perfil.

Os investimentos são altos.  TV Luiza — canal interno exibido todas as quintas-feiras durante 45 minutos antes da abertura das lojas — que pretende aproximar todos os 9,5 mil colaboradores. A idéia também é fomentar o negócio, apresentar desafios e promoções, divulgar produtos e fazer treinamentos rápidos.

A Internet também é ferramenta de aproximação. Pela intranet os colaboradores podem fazer sugestões para melhorar o dia-dia dos negócios. Os melhores recebem gratificações de até R$ 300. As críticas e queixas são atendidas pelo telefone diretamente pela diretora de RH ou a superintendente da organização, Luiza Helena Frajano. Cerca de 40% dos funcionários estão na empresa há mais três anos.

Na rede Wal-Mart, os colaboradores das lojas são considerados pela empresa como aqueles que fazem a diferença no negócio. Eles são a sustentação de tudo, são eles que se relacionam diretamente com os clientes. A empresa enxerga os líderes como os facilitadores deste processo e por isso vem investindo na qualificação de médias lideranças e formação de líderes.

A comunicação interna também é explorada. Inaugurou um canal interno de televisão, a TV Wal-Mart. O varejo vem se redesenhando nos últimos sete anos. Foi o segmento que mais se modificou e hoje está buscando profissionalizar-se. O varejo é um segmento tão atraente quanto qualquer outro. Prova disso são os nove mil currículos, em média, que a Wal-Mart recebe a cada anúncio de postos de trabalho.

*Moacir Moura é palestrante, consultor de varejo especialista em gestão e motivação de pessoas.
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